Тақырыбы: «Қонақүй персоналдарын басқару»

 

 

Кіріспе

 

Қонақ үй кіспорындарындағы басқару мен ұйымдастыру проблемаларының зерттеу қазіргі уақыттағы нарық қатынасындағы менджменттің ерекше маңыздылығы мен  қонақүй бизнесінің интеграциясы.

Қонақ үй индустриясындағы даму этапы жоғары бәсекелестік ортамен сипатталады, ол жерде тиімді емес басқару технологиясын және ескірген  әдісін ығыстырады.

Қонық үй шаруашылығын жүргізген әлем тәжірибесі, конақ үй кәсіпорындарының іс-әрекетін нәтижелі ету мақсатымен, қонақ үй саласындағы кәсіпорындардың пайда болуына, басқару процессін құруы мен  жетілдірілуіне себепші болды және жоғары кіріс алу үшін менеджменттің әдістері мен негізгі формаларын жетілдірді.

Қонақ үй кәсіпорындарындағы  персоналдарды басқаруды жетілдіру  өкіметтің шамалы қолдауымен шектеледі, қаржыландырудың жеткіліксіздігі, мамандандырылған басқару персоналдарының  жеткіліксіздігі және де басшылықтардың мотивациясының жоқтығы.

Қонақ үй кәсіпорындарының басқармалары, қазіргі заманғы қонақ үй кәсіпорындарын нәтижелі басқаруына, басқару процессіне басқарудың жаңа әдісі мен технологияларын енгізуді талап етеді, сонымен қатар басқару персоналдарының мамандану деңгейін көтеруді қажет етеді.

Көп басылымдар, қонақжайлық индустриясындағы менеджменттің түрлі аспектілеріндегі түрлі тәсілі, осы бағыттағы эмпирикалық және зерттеу жұмысы, осы мәселелердің маңызды екеніне куә және қонақжайлық саласындағы менеджменттің тәжірибелі маңызының өсуін растайды.

Қонақжайлық индустриясындағы кәсіпорындарды басқару проблемаларының актуальділігінен шыға, диплом жұмысының мақсаты құрылды – қонақ үй шаруашылығының негізгі мазмұны мен маңызын анықтау, қонақ үй индустриясындағы кәсіпорындарда ұйымдастырудың жаңа жолдарын жетілдіру мен құру.

Туризмдегі басқару ғылымы экономикалық-ұйымдастырушылық ғылымға қатысты, өйткені ол өндірісті басқару және тұтас экономика процесінде адамдардың қарым-қатынасын, байланысын зерделейді және туризмнің әсерінен елдің экономикалық әл-ауқатын көтереді.

Өндіріс пен оның адамдарды басқару процесіне адамдардың бір-біріне белгілі бір қарым-қатынасы жатады. Сондықтан да басқаруды оқып-білу - бұл ең алдымен өндіріс процесіне белгілі бір мақсатпен ықпал ету барысындағы адамдардың өзара қарым-қатынасын зерделеу, басқару қатынастарын қалыптастыратын зандарды анықтау болып табылады. Осының негізінде басқару қызметінің принциптері, оларды жүзеге асырудың формалары мен тәсілдері белгіленеді.

Басқару ғылымы әр түрлі халық шаруашылығы буындарына қатысты басқару процестерін зерттейді: оның алғашқы әрі ең шешушісіне микродеңгей жатады. Кәсіпорынды, жеке өндіріс түрін, былайша айтқанда, түпкі есебінде қоғамның экономикалық бет-бейнесін жасайтын заттай-материалдық кұндылықтарды өндіретін салаларды басқару объективті қажеттілік болып табылады. Осыған қарай басқарудың осы деңгейі барлық басқару жүйесінің басты назарында ұстайтын объектісі болуы керек.

Кәсіпорындарды басқару ісі барлық экономикалық байланыстар мен қатынастардың жиынтығын толық қамти алмайды. Өндірісті басқарудың ғылыми сипатында кәсіпорын халық шаруашылығының біртұтас жүйесін құрайтын қоғамдық, басқа да өндірістік және тұтынушы ұяшықтарымен бірге қарастырылады.

 

1: Кадрлық саясат пен кадрлық жоспарлау.

 

1. Қазіргі заманғы кадрлық қызметтің іс әрекетінің  негізгі бағыттары

 

         Адам ресурстарын басқару ұйымдастыруы бірнеше іс әрекетінің бағытынан тұрады:

1. Корпаративті мәдениетті дамыту, б.а. Компанияның  атмосферасын немесе моральды-психологиялы климатқа бағытталған.
2. Ұйымдастыру құрылымын құру: ұйымдастыру құрылымын өңдеу мен жетілдіру, оны оптимизаиялау, сыртықы ортадағы өзгеріп жатқан жағдайларды сай келтіру, Компания құрылымының Тәртібін, қызметкерлердің іс әрекетін  өңдеу.
3. Ресурстарды жоспарлау: адам ресурстарының болашақ қажеттілігін қанағаттандыру жоспарын өңдеу, персоналдардың еңбегінің  сапасы мен санын есептеу жүйесін өңдеу.
4. Персоналдарды жинау: барлық қызмет дәрежелерге потенциалды кандидат резервтерін құру,  кандидаттар туралы жеке базасын құру.
5. Персоналдарды таңдау: жұмыс орныдарына кандидаттарды бағалау және резервтегі ең жақсыларды бағалау.
6. Персоналдардың адаптациялануы: қабылдаған қызметкерлерді ұйымға және оның бөлімшелеріне таныстыру, Компания осы қызметкрден нені күтетіні туралы және еңбегінің бағалануы.
7. Персоналды бағалау: персоналды бағалау әдісін жүзеге асыру мен өңдеу, аттестаиялау.
8. Персоналдарды оқыту: жұмысты нәтижелі орындауды талап ететін еңбекке оқытудың бағдарламаларын өңдеу.
9. Карьераны жоспарлау: кадрлық резервтердің талабын өңдеу.
10.  Төлем ақыны және жеңілдіктерді анықтау.
11.  Персоналдарды есептеу және преосналдардың уақытын еспетеу мен еңбек заңын бақылау.
12. Әлеуметтік-психологиялық мониторинг: Компаниядағы дауласудың проблемаларын шешу, келіссөздерді жүргізу, нәтижелі команда құру.

 

2. Персонал қызметтерінің ұйымдастыру құрылымы.

Персоналдармен жұмыс істеу департаменті үш басқарудан тұрады: перспективалы жоспарлау басқармасы, оперативті кадрлар жұмысының басқармасы және кәсіби дамыту басқармасы. Одан басқа, оған өз бетінше бөлімшелер кіреді: еңбек және еңбек ақы бөлімі, еңбекті қорғау тобы, әлеуметтік бағдарламалау бөлімі.

Перспективалы  жоспарлау басқармасы.

Жобалау және ұйымдастырудың өзгерістерінің бөлімі.

• Компанияның ұйымдастыру құрылымының дамыту Концепиясын өңдеу.
• Бөлімшелер құрылымын ликвидациялау немесе қайта құру, штатты өзгерту, жұмыс орныдарын құрудың маркетингті анализ жасау.
• Жұмыс күшіне қажеттілікті анықтау және ресурстарды бағалау.
• Құрылым бөлімшелерінің мақсатын, орнын, іс әрекетін анқтау.
• Ұйымдастыру құрылымының мониторингі.

Корпаративті диагностика тобы.

• Құрылым бөлімшелерінің нығайуының әлеуметтік-психологиялық зерттеуі, формальды емес бірлестіктерді және потенциалды лидерлерді анықтау.
• Еңбек түрлері мен тәсілдерін, мінездерін анықтау мақсатында коллектив пен қызметкерлердің әлеуметтік, психологиялық, моральдік және функционалды сапасының анализі.
• Ұйымдастыру мақсатына байланысты Компания имиджына  байланысты қоғамның ойна бағытталған бағдарламаларды құру мен жүзеге асыру.
• Ұйым ішіндегі түрлі дәрежелерде нәтижелі қолданатын, мотивацияның өзгерісін анықтау мақсатында персоналдарды жүйелі психологиялы тестілеу мен әлеуметтік анкеталау.
• Корпаративті мәдениеттің даму Концепциясын өңдеу мен жүзеге асыру.

Оперативті кадрлар жұмысының басқармасы.

Персоналдарды таңдау тобы.

• Компания жұмысына қабылдаудың әдістемесін өңдеу мен қолдану, персоналдарды таңдау нұсқауы.
• Жалдау агенствалармен бірлесіп істеу, персоналдарды таңдау көздерін қолдану (ішкі көздер, Жоғарғы оқу орындарымен жұмыс, колледж, СМИ, Интернет  және т.б.).
• Вакансия қызметінің кандидаттарына квалификациялық талаптарды құру.
• Персоналдарды жинау, таңдау.

Кадрлар бөлімі

• Кадрлық іс қағаздарға кіріспе
• Тәртіпті, әдісті, қабылдау процедураларын, есептеу, орналастыру және персоналдарды жұмыстан шығаруды өңдеу, және де персоналдар туралы статистикалық мәліметтерді өңдеу.
• Кадрлық құжат айналымдарының формаларын өңдеу.
• Кадрлық шешімдерді құжаттау (өкім, үкім және т.б.).

Персоналдар тәлімгерлерінің тобы.

• Бөлімшелер  туралы Тәртіпке сай бөлімшелер құрылымының іс әрекеттерінің орындауын бақылау.
• Жаңада қабылданған қызметкерлердің сынау мерзімінің өтуін қадағалау, қызметкерлердің бейімделу іс шараларын өткізу.
• Персоналдарды аттестациялау – оның мониторингі.
• Кадрлық резервтерді, персоналдармен жұмыс істеу бағдарламасын құру.
• Ұйым қызметкрелерінің карьерасын жоспарлау.
• Персонал туралы мәліметтердің бірегей ақпараттық базасын құру, оның ішінде төлем ақы, басқарушылардың қызметкрелерін бағалауы,  және т.б.

Кәсіби дамыту басқармасы

Персоналдарды дамыту бөлімі.

• Персоналдарды кәсіби дайындау бағдарламасын өңдеу мен енгізу.
• Жоспарды құру мен оқытуды ұйымдастыру, персоналдарды дайындау, кәсіптігін жоғарлату.
• Жаңа қызметкрелердің нұсқаулары.
• Оқытушы-жетекшілер институтын құру.
• ЖОО мен басқа оқу орындарымен жұмыс.

Оқыту орталығы.

• Компания қызметкерлерін оқытатын нақтылы бағдарламаны құру.
• Нақтылы тақырыппен және пәнге оқытушыларды таңдау және оқыту процессін ұйымдастыру.
• Техникалық құралдарды қолдану.

Еңбек және төлем ақы бөлімі.

• еңбек нормасы, жұмыс тарификациясы, еңбек төлемі, жеңілдікпен компенсациялар жүйесі бойынша маркетингтік зерттеу жүргізу.
• Еңбек нарығының өзгерісіне байланысты еңбек ақысын дұрыстау ұсынысын өңдеу.
• Компания персоналдарына ұзақ мерзімді мотивациялық жоспар өңдеу.
•  Кмоапния қызметкрелеріне еңбек ақыны белгілеу, және тарату.

Еңбекті қорғау тобы.

• еңбек қауыпсіздігін, өртке қарсы қауыпсіздігінің техникаларын қызметкерелерге сақтануға қамтамасыздандыру бойынша іс шараларды өңдеу мен жүзеге асыру, және де коммерциялық құпияны сақтау.
• Сәтсіз оқиғаларды зерттеуді жүргізі мен олардан сақтунаға іс шаралар жүргізу.

Әлеуметтік бағдарлама бөлімі.

• Әлеуметтік жеңілдіктердің қосымша бағдарламаларды жүзеге асыру мен оларды экономикалы растау, жоспарлау.
• Қызметкерлердің демалысын ұйымдастыру бағдарламасын өңдеу: әлеуметтік және спорттық-сауықтыру іс шаралары.
• Қызметкерлерге материалды көмек көрсету, ссуда және кредит беру бағдарламасын өңдеу мен жүзеге асыру.

Еңбек қатынас тобы.

• Еңбек дауласуларды шешу, компанияда дауласу мен жарастыру коммиссиясын құру.
• Құқық қорғауды қамтамасыз ету.
• Келісім шарттарды өңдеу.

 

Персоналдарды дамыту бөлімінің ұйымдастыру-штаттық құрылымы.

 

Бұл бөлім екі топтан тұрады: оқытуды ұйымдастыру тобы  мен оқыту

процессін қамтамасыздандыру тобы. Бөлім саны – 8 қызметкерлерден тұрады (бөлім бастығы, топ бастығы – бөлім бастығының орынбасары, жүргізуші маман – топ бастығы, жүргізуші маман, 1-ші категорияның  2 маманы, 2 категорияның маманы, инспектор). (Сурет 1)

      Оқытуды ұйымдастыру тобының құрылымы келесі:

1. Топ  бастығы – бөлім бастығының орынбасары:

Топты басқарады және Компания қызметкерлерінің оқытуын ұйымдастырады;

      Компанияның іс әрекетінің актуальды мәселесі бойынша қызметкерлерді семинарға, курстарға жіберуге жұмыс атқарады және де жаңа технологияны кіркезгенде экспересс-оқыту;

      Компания жұмысы үшін, Компания жоғарғы оқу орындарымен студенттерді мамандандыру мәселесі бойынша бірлесіп жұмыс жасау;

         Бөлім іс әрекетіне ақапарат бойынша жұмысты ұйымдастыру;

         Бөлім бастығы жоқ кезінде оның міндетін атқарады.

2. Жүргізуші маман:

 Ақапарат жүйесінің іс әрекетін қамтамасыз етеді, бөлім іс әрекетінің ақапаратының қамтамасыздандыруының приципі мен бағытын өңдейді; мамандарды оқыту орындарында немесе шет ел тәжірибесіне бару мен оқытуды жүйелендіріп, таңдау мен өңдеу жұмысын жүргізеді;  кадрларды дайындау проблемалары мен персоналдардың жұмысы туралы прессадағы басылымдарды мониторинг жасау; кадрларды дайындаудағы ақпараттық қамтамасыздандыру саласында басқа Компаниялардың тәжірибесін біріктіріп жинайды; Компания жұмысшыларының кәсіби қатесінің себебін аналидайды және қосымша оқытудың қажеттілігін ұсынады;

         Мәлімет базасын құрудың технологиялық процессін жоспаралап құрады;

         Мәлімет базасын корректировка жасап, толтырып турады;

3. 1-ші категориялы маман:

 Оқытуға құжатты толтырумен байланысты, жұмысыты орындайды;

 Компания бөлімшелерін оқытуға өтініш пен оқыту жоспарын орындауға бақылау жүргізеді;

Оқу тобын құрып және  оқытылу бірігенге дейін топты оқытуға іс шараларды ұйымдастырады;

      Компания қызметкерлерінің оқытылуына ақы төлеу бойынша құжаттар толтыруға көмек береді;

       Перосналдарды оқыту мәселесі бойынша статистикалық мәліметтер дайындайды;

4. Инспектор:

Келген корреспонденцияларды  қабылдауды қамтамасыздандырып, өңдеп және тіркейді;

бөлімшелердегі шығу құжаттарын өңдеуді қамтамасыздандырып, өңдеп және  ары қарай жібереді;

      құжаттарды автоматты түрде есебін жүргізіп және оларды орындалуына бақылау жасайды;

       жазу жұмысын орындап және құжаттарды көбейтеді;

       шет ұйымдардың бөлімшелерімен оперативті байланыс жүргізеді;

       құжаттарды таратуға және оларды оперативті сақтауды қамтамасыздандырады;

  Оқыту процессін қамтамасыздандырудың топ құрылымы келесі:

1. Жүргізуші маман – топ бастығы:

       топты басқарады және оқу процессін қамтамасыздандыру бойынша жұмысты ұйымдастыру:

       оқу жүйесін бақылайды және нәтижесін анализдейді және Компанияның оқытуына талабын қанағаттандыруының мүмкіндігін жүзеге асырады;

         кадрларды дайындаға басқару жүйесін жақсарту және оқыту жүйесін дамыту бойынша   ұсынысты дайындайды;

         жаңа қызметтерді кіргізудегі приориттеті бағыты бойынша Компания бөлімшелерімен жұмыс жүргізу;

         оқу бағдарламасын дайндау бойынша жұмысты ұйымдастыру мен персоналдарды оқытуға курс бағдарламасын ұйымдастырады;

         оқыту сапасын анықтауға жұмыс жүргізу;

         стажировкада және оқытуда перспективалық қажеттіліктерді табу жұмысы бойынша жұмысты ұйымдастыру;

         оқыту жоспарын дайындайды;

2. 1-ші категориялы маман:

оқыту қажеттілігін анықтау мәселесі бойынша Компания

бөлімшелерінің  нақтылы өкілдерімен іс әрекет жасау;

  заявка формасын өңдеп, оны тарытуды, жинауды және біріктіруді ұйымдастырады;

  қызметкрелерін оқытудың жоспарының жобсын дайындайды;

  бағдарламасы мен жоспарды дайындайды,

 -шартты дайындайды;

  дайындауды өткізу сапасын бақылау формасын өңдейді;

  мамандары мен басқарушыларға кеңес береді;

3. 2-ші категориялы маман:

Компания бөлімшелеріне материалдарды дайындайды, олардың дұрыстығына экспертиза жасайды;

         бөлімше құрылымдарына  сәйкес материалдарды таратуды ұйымдастырады;

         оқы процессі туралы басқарушыларға әр дайым хабар беріп тұрады, жіберілген сұрақтарға жауапты алуға бақылау жүргізеді;

         әр дайым Компания бөлімшелерімен сымтетік және факсимильды байланыс жүргізеді;

         оқыту құрылымдарына сәйкес оқуға жіберуді ұйымдастырады;

         басқа тапсырмаларды орындайды.

 

Сурет – 1. Персоналдарды дамыту бөлімінің құрылымы.

 

ПЕРСОНАЛДАРДЫ ДАМЫТУ БӨЛІМІ

                                  кәсіби дамыту басқармасы

БӨЛІМ БАСТЫҒЫ

персоналдарды дамыту бөлімінің барлық жұмысыны ұйымдастырады; Копания басқармасымен, персоналдармен жұмысы бойынша депортаментімен, оқыту мәселесі бойынша Компания бөлімшелерінің құрылымымен іс әрекет жасау; оқытуды дамыту стратегиясы бойынша ұсынысты дайындап Компания басқармасына қарастыруға береді; Компания қызметкерлерін оқытуды ұйымдастыру мен жүйені реттейтін және регламенттейтін нормативті-нұсқау құжаттарын өңдеуді қамтамасыздандырады; кадрларды оқыту мәселесі бойынша жергілікті және шет елдік кәсіпорындармен, фирмалар мен ғылыми  орталықтары байланысты жүзеге асрады; Компания басқармасының тапсырмасы мен бөлімше жоспарларының орындалуын бақылауын ұйымдастыру; бөлімше қызметкерлері ішкі еңбек тәртібін, қауыпсіздік техникасын, өрт қауыпсіздігінің техникасын сақтануына, қызмет құпиясын сақтау нұсқауларын орындалуына жауап береді, оған сәйкес профилактикалық іс шаралар жүргізеді; бөлімшені қажетті материалды-техникалық құндылықтармен қамсыздандырады.

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Кадрлық саясаттардың типтері.

Саясат – ол мақсатқа жетуді  жеңілдететін, іс әрекет пен шешім қабылдау үшін жалпы бағыт алу.  

         Саясатты «Заң Кодексі» ретінде қарастыруға болады, мақсатқа жетуге немесе мақсатты орындауға іс әрекетке бағыт алады. Ол мақсатқа қалай жетуге болатыны туралы түсіндіреді. Ол мақсаттың әр дайымдылығын сақтау үшін арналған.

         Кадрлық саясат дегеніміз не?

         Кадрлық саясат – ол кадрлық потенциалдың дамуы мен сақтауға бағытталған, кадрлық жұмыстың генеральды бағыты, принциптің, әдістің, формалардың, мақсатты өңдеуге арналған ұйымдастыру механизімінің жиынтығы. Кадрлардың нарықтың өзгеруіне тез бейімделуі.

         Қазіргі уақытта ірі Компаниялар кадрлық саясатты құрады. Компанияларда персоналдармен жұмыс істеуге бағытталған басқару процесстері, кодекстері, тәртіптері бар: жаңа технологияны енгізу есебімен жаңа жұмыс орындарын құруға болжам жасау, бүгінгі және болашақ мақсаттарын  шешуге персоналдарды дамыту бағдарламасын өңдеу, персоналдарды жинау мен таңдау жүйесін құру, персонал саласында маркетингтік іс әрекетті жүргізу және т.б.

         Кадрлық саясатты бірнеше типтерге бөлуге болады: пассивті, реактивті, превентивті, активті, ашық және жабық.

         Пассивті кадрлық саясат – Компанияда персоналға  қатысты іс-әрекет бағдарламасының жоқтығымен мінезделеді, ал кадрлық жұмыс нақтылы күтпеген жерде пайда болатын кадрлық жағдайды жоқ қылу.

          Реактивті кадрлық саясат Компания персоналдарымен жұмыс істеудегі негативті кадрлық жағдайдың пайда болуын ликвидациялаумен мінезделеді, және түрлі диагностикалық құралдарды қолданумен кризисті жағдайлардың себебін түсінумен мінезделеді.

           Превентивті кадрлық саясат тек түрлі диагностикалық құралдарды қолданумен ғана емес, сонымен қатар, кадрлық жағдайлардың дамуына дәлелдеп болжам жасаумен мінезделеді.

         Активті кадрлық саясат тек кадрлық жағдайлардың дамуына дәлелдеп болжам жасаумен және персоналдарды дамытумен ғана емес,  әр дайым монтиронг жасап және кадрлық коррекция жасап кадрлық жағдайдағы  пайда болған негативтерді тоқтату мақсатында әсер етумен мінезделеді.

         Ашық кадрлық саясат сыртқы персоналдарға бейімделумен мінезделеді.

         Жабық кадрлық саясат жеке ішкі персоналдарға бейімделумен мінезделеді.

 

5. Кадрлық жоспарлаудың негізгі принциптері

 

         Кадрлық жоспарлау – ол, керек уақытта және керек санда жұмыс орындарын қалаушыларға ұсыну мақсаты бар іс әрекет.

         Керек уақытқа – назар аударыңыз. Көз алдыңызға елестетіңіз, сіз, ірі Компанияның басқарушысыз, сіз өз бизнесіңізді кеңейтуді шешім қабылдадыңыз. Мысалы, сіз жаңа супер дүкен ашқыңыз келді. Сонда сіз, өндіріс орындарын ойландыңыз- жалға алдыңыз немесе қажетті бөлмелерден тұратын жаңадан дүкен соқтыру туралы, құралдарды алуға – қаржыны, алған құралдарға мемлекеттік мекемеден сауда іс әрекетіне заңды рұқсат алу туралы және т.б. ойладыңыз. Бірақ, егерде сіз қызметкерлерді жинауды уақытында ойламасаңыз, онда сіз жаңа супермаркет аша алмайсыз.

         Қызметкрелерді жұмысқа қабылдау оңай болмайды, персоналдың саны, оған қойған мақсатын орындай алатынына байланысты болады. Егерде үлкен супермаркетте бір ғана кассир отырса, өте ұзын «километрлі» рет пайда болып, ол адамдар Кеңес уақытын еске алады, сөйтіп ол адамдар басқа бүл дүкенге келмейді.

         Соңында, сіз тек анықталған персонал жинауыңыз керек болмайды, сонымен қатар, кәсәби дайын персонал қажет болады және ол персоналдарды алдын ала оқыту қажет болады. Мысалы, шарап бөлімінде шарап туралы білетін кәсіби дайын маман қажет.

         Осы мәселелер туралы, Компания алдын ала дайындалу керек. Осы, кадрлық жоспаралаудың мәні болып табылады. Және де, кадрлық жоспарлау Кмоапнияның мақсаты мен миссиясына жетуге қажет, ол стратегиялық жоспарлаумен байланыстырылған

         Кадрлық жоспарлау мынандай сұраққатрға жауап береді:

• Қанша жұмысшылар, қандай кәсібімен, қашан және қай жерде қажет болады?
•  Ешқендай қиындық сыз перосналдарды қалай қысқартуға немесе жұмысқа алуға болады?
•  Оның қабіліттілігіне сәйкес персоналды қалай жақсылап қолдануға болады?
• Жаңа жұмысты орындау үшін қалай кадрларды дамытуға болады
• Жоспарланған кадрлық іс шаралар қандай шығындарды талап етеді?

Сонымен, кадрлық жоспарлаудың мақсаты – анықталған мерзімге Компанияға қажетті персоналдар санын қамтамасыздандыру.

Айта кететін мәселе, егер Компанияда кадрлық жоспарлау жүйесі болмаса, онда ол маңызды проблемаға айналады. Көбінесе жаңа персоналды іздеуге, таңдауға,  адаптацияландыруға, бағалауға, оқытуға Компанияның айтарлықтай шығыны кетеді,  ал бірнеше уақыттан кейін ол қызметкрелерді қысқартуға қысқартуға, жұмыстан шығаруға мәжбүр болады, бұл жерде тағыда шығындар кетеді.

         Кадрлық жоспарлаудың бірнеше кезеңдері бар:

1 кезең. Қолдағы ресурстарды бағалау. Олар:

 нақтылы мақсатты жүзеге асыру үшін талап ететін, қызметкерлер санын анықтау (персоналдарға санды қажеттілігін анықтау);

         жұмысшылар санын көрсетумен қызметкерлердің кәсіби білімін анықтау.

         2 кезең.  Болашақ қажеттіліктерді бағалау. Қысқамерзіміді, ортамерзімді және ұзақмерзімді перспективалық мақсатты жүзеге асыру үшін,  персоналдардың санын болжау ( бұл жерде мына факторлар есептеледі: ұлттық және аймақтық экономика, технологияның дамуы, Компанияның қаржы ресурстарының жағдайы, құралдар айналымы, өсу темпі, кадрлар ағымы, қызметкерлердің зейнетке шығуы және т.б.)

         3 кезең. Болашақ қажеттіліктердің қанағаттандыру бағдарламаларын өңдеу. Белгіленген  мақсатқа жету үшін нақтылы іс әрекет бағдарламасын өңдеу болып табылады.

        

6. Қызметтер нұсқауы

Қызмет нұсқауы – ол, негізгі іс әрекетті,  құқытарды және

қызметкрелердің іс әрекетті ұйымдастырғандағы жауапкершілігін анықтайтын ұйымдастыру-құқықтық құжат.

Қызмет нұсқауы қандай пайда келтіреді? Не үшін ол арналған?

Қызметтердің міндеті:

қызметкердің жұмыс мақсатын, компетенциясын, құқықтарын және коммуникативті байланыстарын хабарлайды;

         кадрларды анықтағанда талап етілген қызметтердің саны туралы мәлімет береді;

         кадрларды іздегенде – жариялау текстінің негізі, себебі ол орындаушыдан жұмыс түрлері туралы нақтылы мәліметтер бар;

         жалдау кезінде келісім шарт ретінде қолдануы мүмкін;

         жаңа қызметкрелерге жұмыс туралы таныстырудың негізі болады.

         Қызмет нұсқауы міндетті түрде үш бөлімнен тұратын  мамандық талабының негізінде өңделеді: 1) «Қызмет міндеті», «Білім талабы», «Қажетті жұмыс тәжирибиелігі».

         Қызмет нұсқауының бірнеше кемшілігі бар:

         нұсқаулар еңбектің бөлінуін тек анықталған уақытқа белгіленген, олар иілгіш емес және сол бекіту мезетінде тез ескіреді;

         құқытары мен жауапкершілігі балансталған.

        

2: Персоналдарды жинақтау.

 

1. Персоналдарды жинақтауды жіктеу.

 

Персоналдарды жинақтаудың қайнар көзі  іздену орны бойынша екіге бөлінеді: ішкі және сыртқы.  Сыртқы іздену орны болып табылатындар, ол ұйымнан тыс прерсоналдарды іздеу, ал ішкі – ол ұйымның өзіндегі резервте тұрғандардың ішінен таңдау.

Тағы да бір, жіктеу түрі бар, ол ұйым басшыларының немесе кадрлар қызметінің басшыларының демонстрациялы жүріс тұрысы, б.а. активті және пассивті. Мысалы, нақтылы маманды ізденудің басталуы туралы хабардар ету, кейіннен біреудің немесе өзі келіп ұйымға хабарласады. Бұндай тәсілді активті іздену көзі деуге болады. Екіншісі, қоршаған ортада мақсатты  зерттеп, өз салаңа  лайықты маманды әрдайым іздеп, өз намеренияңды ұйымдағы кадрларды жинақтауы туралы жоспарыңды хабардар етпейсін. Осы іздені түрін пассивті деп атауға болады.

Ұйым ресурстарының шығыны  бойынша жікетуге болады, дәлірек: аз- және көпшығынды. Уақыт бойынша іздену – қысқа- және ұзақ мерзімді немесе қаржы шығынының деңгейі бойынша – арзан және қымбат.

 

2. Персоналдарды жинақтаудың қайнар көзі

 

Вакантты орындарды толтыруға қай жерден персоналдарды іздеуге болады деген сұраққа жауап беріп көрейік.

1. Ең көне немесе дәстүрлі персоналдарды іздену көзі -  ол жұмыс

іздеушілердің  іздену туралы газет журналдар, басылымдырдағы хабарламалар. Сіз газет журанладардағы хабарламаларды пассивті түрі ретінде көруіңіз мүмкін, ал пассивті болып -  сіз газет журналдарға  Компанияңыздағы  вакантты орындар туралы хабарлама жасайсыз.  Сонымен қатар, хабарламаны қандай басылымға беріп, «шығынына» байланысты болады. Бұл шығын көзін әр түрлі позициядан көруге болады, баспалар ғана емес, радио, теледидар, Интернет.

         2. Еңбекке тұрғызу агенствалары. Қазіргі таңда бұндай түрлерінің саны өте көп.  Бұл агенставаларда әр түрлі мамандар бойынша кадрлар туралы кең мөлшерде мәліметтер базалары бар, олар базаны кандидаттардың көмегімен толтырылып тұрады. Менеджерлер перспективалы кандидаттардың байланысымен базаны жаңартып тұруына көмектеседі. Еңбекке тұрғызу қызметінің ақысы кадрларға тегін болады, ал кадрларды осы агенства арқылы тапқанына екі ай жалақының мөлшерінде ұйым төлейді.

         3. Интернет торын қолдану. Интернет торындағы «кадрлар» жүйесіне оперативті іздену жақсы мамандардыің ізденуін оптимизациялайды, оған ұақыт кетпейді, кадрларды тапқаның үшін ақы төлемейсін, еңбек ақы   жүйесінен хабардар боласын, резюмелері дайын болады.

         4. Мемлекет қызметінің еңбек биржасымен қарым қатынас жасау. Мемлекеттік бюролар жұмыссыздардың толық мәліметтерін бере алады.

         5. Оқу мекемелеріндегі жинақтау, б.а. дайындық жасау және кадрлардың біліктілігін жоғарлатумен айналысатын мекемелермен қатынас жасау негізгі мақсаты болып табылады.

         6. Почта  арқылы вакантты орындар туралы хабарлама жасау және басқа байланыс түрлерімен (электронды почта, сымтетік, телеграф, қолдан қолға және т.б.).

              7. Ұйымдардың вакансия жәрменкесіне қатыс.

              8. Қажетті кандидаттарды іздеуге бағытталған Компания халықпен танысу  мақсатында ашық есік күнін өткізу.

              9. Бәсекелес компанияда жұмыс істейтін жақсы кадрларды өздеріне тарту.

           10. Есіктерге вакансия туралы хабарламаны орналастыру.

           11. Таныс-туыстар арқылы қызметкрелерді іздеу.

 

3.Персоналдарды жинақтаудың жақсы және жаман жақтары

 

Персоналдарды ізденудің жақсы және жаман жақтарын білу үшін ең алдымен, біз кімді іздеп жатқанын білуіміз қажет. Мысалы, Команияның қаржы немесе маркетинг директорының вице-президентін тез арада табу керек. СМИ-ға хабарлама беруден бастасақ. Ол көп шығынды сұрайды, Ал нәтижесі қандай болады? Табысты топ-менеджерлер, біз айтып отырған жұмысты, газет журналдардағы, теледидардағы  хабарламалардан қарап іздемейді (Ең жақсысы,  жұмысқа кетіп жатқанда немесе қайтып жатқанда ҒМ-радиосынан естиді) және ол жұмыс туралы кадрлар агентсваларынан сұрамайды немесе Интернет торынан іздемейді. Ол мемлекеттік базадағы мәліметтерденде табаалмайсыз., себебі ол жұмыссыз емес. Еске салайық, біз іздеп отырған топ-менеджер -  ол табысты менеджер. Ең жақсысы біз бәсекелес компанияда жұмыс істейтін жақсы кадрларды өзімізге тартамыз немесе жеке кеңес арқылы, таныстар арқылы ізіденеміз. Ең жақсысы, біз іздеп жүрген кандидаттың қызығушылық саласынан, өмір салтынан көру керек шығар. Арнайы көрмелер мен конференциялар, қабылдаулар мен рауттар, бассейндер мен спортклубтар, кадрлар потенциялын терең зерттеу – осы негізгі мақсат. Сонда табыс болады.

Жақсы , егер сізге кондиционер орнатуға бір топ бригада керке болса. Онда оларды қалай іздейміз? Осылай ма? Әрине, олай емес. Бұндай бизнесте максималды бум көктем және жаз айларына келеді. Осы сұранысқа қысқы айларна қарағанда, жазғы уақытта 4-5 есе көтеріледі. Сол үшін бұл жұмыс – мерзімді. Оны жоғарыда аталған газет, журналдар хабарламасынан іздеуге болады.

 

4. Квалификациялық талаптар.

Квалификациялық талаптар бірнеше бөлімнен тұрады:

1. биографиялық мәліметтер (тұратын жері, қатынасу мәліметтері);
2.  кәсіби сапасы (білімі, жұмыс стажы, тәжірибиесі, дипломның, лицензияның және куәліктерінің бар болуы);
3. Жеке сапасы (интеллекет, мінез құлқы, сырт пішіні)
4. Ең негізгісі кандидаттың компетенциясы.

Акцентті біз кандидаттың қолынан не келетінені қарамаймыз, ал кеңінен, ұйымға қандай кандидат керек екеніне назар аударамыз.

Еске салу керек, персоналды таңдаудағы негізгі мақсат – ол кандидатты кең мөлшерде іздеп, вакантты орынға бірнеше кандидатты талапқа сай қарау.

Мысал ретінде, Европалық ассоциацияның кадрлар бөлімінің диркекторы бірнеше басқарушының сапасын ұсынды. Кадрлар қызметінің басқарушысы  қандай болу керек:

Пунктуальды және әдістемелі;

Динамитті және табанды;

Үйірлі;

Сендіру қабілеттілігі

Жақсы қарым қатынас жасай алу;

Жан жақты білімділігі;

Ойлау;

Әділетті;

Дипломат;

Психолог;

Жақсы кеңесші;

Адамгершілікті;

Сезімділігі;

Ақылды;

Тыңдай білуі мен сенім білдірілуі.

5. Резюме жасаудың парызы.

Резюменің арасынан ең жақсысын таңдауды қалай жасауға болады? Неге назар аудару керек? Жауабы – барлығына. Резюмеге қарай, кандидаттың қандай екенін көруге болады.

Резюмені сізді аты-жөніңіз ашады. Ары қарай, сіздің суретіңіз. Суреттің көлемі, түсі, қандай позада суретке түскеніңізден баға беруге болады. Ең жақсысы кішкентай «жұмыс» суреті.

Кейіннен, туылған күніңіз, азаматтығыңыз, жасыңыз, мекен жайыңыз, байланыс сымтетігіңіз, электронды почта мен Интернеттегі жеке сайтыңыз.

Кандидат өзінің мақсатын нақтылы айқындау керек, қандай жұмыс іздегенін және қандай қызметке сұранғанын. Дәл осы пунктті ол бөліп көрсетіп қойғаны дұрыс.

Келесі бөлімде: жұмыс тәжірибиесі немесе еңбек іс-әрекеті, білімі, дәрежесі және наградалары. Қорытындысында кандидат қосымша жеке мәліметтер береді, мінез құлқы.

Сонымен, квалификациялық талаптарды анықтағаннан соң және персоналдарды жинаудағы келісілген көздерден көмек сүраған соң, сіз кұмысқа лайықты бірқатар кандидаттардың түйіндемесін аласыз. Мысалға, егер вакансия жайындағы хабарлама нақтыланып жазылмаған болса, сіз шдаған, тіпті жүздеген ұсыныстарды аласыз. Осыған байланысты сіздің ұйымыңыздың басқарушысы немесе кадрлық қызметтің басқарушысы эетіндегі мақсатыңыз - сұхбаттасуға бірнеше адамдарды таңдау болады. Және мүндағы сіздің мақсатыңыз бен үміткердің мақсаты, нақты айтқанда: «ұмыс берушінің көңілін өзінің түйіндемесіне аударады, қызығушылығын арттырып, сэйкесінше қоңырау шалып, сізді сұхбаттасуға шақырады.

Көптеген түйіндемелерден таңдауды қалай жасауға болады? Неге көңілді көбірек аудару керек? Жауап оп-оңай: барлығына! Түйіндеме қалай голтырылғанына қарап-ақ үміткер жайында біраз ой түйістіруге болады.

Егер үміткердің орнында болсақ, онда түйіндеменің ең басты мақсаты -жүмыс берушіге үміткер ретінде сіздің жұмысқа деген қызығушылықтарыңызды, сіздің мақсатыңыз қандай немесе не алғыңыз келетіні жайында емес, сіз қаншалықты, дәл сіз, Компанияға қажетті болуыңыз мүмкін екендігінде. Неге дэл сіз басқа үміткерлерге қарағанда хабарланған конкурстық вакантты қызметке лайықтысыз? Себебі, сіз Компанияға, ұйымдарға өзіңіздің қабілеттілігіңізді, тэжірибелеріңізді, біліміңізді, уақытыңызды сату арқылы тиімді келісімді ұсынасыз. Жэне егер сіз бүл мақсатқа жетсеңіз, келісім тиімді болуы мүмкін.

Сонымен, түйіндеме тегіден басталып, одан кейін атымен және әкесінің аты жазылады. Содан, егер үміткер өзінің суретін қосса, онда суретінің көлеміне, түсті немесе қара-ақ екеніне, суретке қалай түскеніне қарап, оның өзін бағалауына, тартымдылық деңгейін анықтауға болады. Көбінесе үлкен емес көлемдегі «жүмыс» суреті болғаны абзал.

Тегі, аты және әкесінің атынан соң негізінен персоналдық мәліметтері жазылады: азаматтылығы, туылған уақыты жэне жері, жасы жэне бастысы мекен-жайы, байланыс үшін телефон нөмірі, мүкіндігінше электрондық почта немесе интернеттегі жеке сайтының адресі.

Үміткер өзінің мақсатын анық жэне нақты жазу керек, қандай жүмыс орнына, қандай қызметке үміттенетінін көрсету керек. Егер бүл бөлім түйіндемеде болса, жэне басында жазылса, онда бүл жұмыс берушінің бұл түйіндемені басқалардан таңдап алуға көмектеседі, әрине, егер үміткердің мақсаты көрсетілген жүмысқа сэйкес келсе.

Келесі бөлімдерінде: жұмыс тәжірибесі немесе еңбектік қызметі, білімі, атағы және марапаттаулары - қарастырып отырған жұмыс орнына лайықтылығын анықтауына мүмкіндік береді. Айтпақшы, еңбек қызметі жайындағы мәліметтерді төменнен жоғары қарай хронологиялық эдіспен жазу керек. Әсіресе, көңілді үміткердің жетістіктері мен сәттіліктеріне, жолы болмаған кездеріне аударған абзал. Дәл осы мэліметтер үміткерді сұхбаттасуға шақыру жөнінде шешім қабылдауға маңызды.

Соңғы бөлімінде үміткерлер негізінен қосмша ақпараттарды, жеке басына байланысты мэліметтерін, көбінесе өзінің мінезі жайында, қызығушылықтары жайында жазады. Бұл бөлімдердегі ақпараттар да маңызды. Себебі, өзі жайында «ашуланшақ, асақауіпті, дауласқыш» деп жазған үміткерді сұхбаттасуға шақыратын жұмыс берушілерді елестету қиын. Бірақ, кейбір жұмыс түрлеріне мүддай мінезділер де аса қажет болады.

 

7.  Резюме құрудың   бас ережелері

 

1. Сырт пішіні. Егерде сіз резюмені қағаз құжат ретінде жіберсеңіз, қағаздың сапасына экономдамаңыз, қанша экземпляр болсада. Резюмені жіберер алдында қателерді тексеріңіз.

2. Көлемінің мағынасы бар ма?  Егерде сіздің жетістігіңіз және кәсіби мүмкіндігіңізге бір емес екі қағаз керек болса, қажетті пункттерді қысқартпаңыз. Қысқартсаңыз мәні кетеді және оқлуы қиын болады.

3. Мақсатты нақтылы құрыңыз!  

4. Өткен өміріңіз туралы шындық.  Ешқашан өзіңіздің қызмет лауазымыңызды және күндерді (жыл, ай) өзгертпеңіз. Жұмыссыз отырғаныңызды, немесе ешқашан жұмыс істемегеніңізді жасырмаңыз. Себебі қабылдаушы сіз туралы еңбек кітапшасынан немесе базадан біліп қояды. Егерде жасырғаныңыз сыртқа шығып қалса, онда армандарыңызбен қоштассаңыз болады.

5. Түсіндіру формасы. Егерде сіз мамандығыңыз бойынша жұмыс іздесеңіз, бірақ оған сай тәжірибиеңіз аз болса, хронологиялық түсіндірмені қолданбаңыз.  Түсіндірмеңізде болған бар жетістігіңізді, жақсы бар біліміңізді, ғылыми дәрежеңізді немесе қызметіңізді, жетісті бағдарламаларыңызды және т.б. жазыңыз. Сөйтіп сіз өзіңіз туралы  адекватты түсіндіріп бересіз.

6. Жалғансыз сыпайылық. Өзіңіздің бұрыңғы қызметіңіздегі жетістігіңізді сөзбе сөз айту қажет емес. Таңдаған мақсатыңызды сіз басқаша түрмен көрсетуге тырысыңыз.  Басқа саладығы қабілеттілігіңізді көрсетсеңіз болады.

7. Шындығыңызды дәлелдеу қажет емес.  Не үшін бұрыңғы жұмыстан кеткеніңіз, немесе жұмыс істемегеніңіз туралы себептерін айту қажет емес.  Резюмеде мынандай сөзден сақ болу қажет: «Компания банкротқа ұшырады», «басшы жақсы болмады», «Көп ақша керек».

8. Жиырма жылдан кейін. Егер резюме екі парақтан тұратын болса, онда жұмыс істеген Компанияларыңыздың барлығын түгел жазудың қажеті жоқ. Әдетте менеджер, соңғы жылдардағы қызметтеріңіз қызықтырады. Тек сізді жақсы суреттейтін қызметтеріңізді айтыңыз.

9. Жеке жатықтарды қолданбыңыз. «Мен», «Менікі» деген  жатық сөздерден алшақ болыңыз. Мысалы, «Мен жаңа бағдарламалы өнім өндірдім, ол 15 пайызға жалпы сатылым көлемін көтеруге мүмкіндік береді» - оны басқаша сөзбен айтыңыз: «Жаңа бағдарламалы өнімөнім өндірілді»

10. Резюмені көзіңіз түскен хабарламаларға, жан-жақа жібермеңіз. Уақытты бекер жібересіз. Өзіңіздің қолыңыздан келетін хабарламаға жіберіңіз.

11. Ешқандай макулатурасыз, өтініш. Резюменің жанына, артық қағаздарды қоспаңыздар: ұсыныс парағы, сертификаттар және т.б. Бұл туралы тек сұранғандағана беруге болады.

12. Жеке өмір: Абайлаңыз! Өзіңіздің ұлтыңызды, жанұялық жағдайды және хоббиларды  айтудың қажеті жоқ.

 

8. Жұмысқа келушінің бас ережелері.

Ресейдегі «Метрополис» кадрлік агенствосындағы атақты әрі қартайған йнералды директоры Валерий Поляков үміткерге ұсынған 8 ережесі:

1)  Сізге ешкім қарыз емес, соған қоса жұмысты да беруге міндетті емес, жұмысқа тұру үшін куресу қажет.

2)  Бағы бар мен жолы болмағыштың арасындағы айырмашылық сыртқы қандай да бір факторларға, мысалға, еңбек нарығындағы дағдарысқа байланысты емес, өздерінің ісін қалай жүргізіп жатқандығында.

3)    Сол   жұмысты   орындай   алатын   басқа   адамдардан   немен ерекшеленетініңізді анықтауға неғұрлым көп уақытты жұмсасаңыз, соғұрлым сіздің мүмкіндігіңіз жоғары болады.

4)  Ешқашан қолда бар нәрсеге қарап шешім қабылдамаңыз. Бар жан-тәніңізбен қайсы жұмысты қаласаңыз, соған жетуге тырысыңыз.

5)     Егер    сіз    қандай    жұмысты    іздейтініңізді    анықтасаңыз, айналадағыларыңыздың барлығына түсіндіріңіз. Неғұрлым көп адам сізге көмектессе, соғұрлым сізге жақсы.

6)   Үйымдар жеңген адамдарды алуға тырысады: өзіңізді фирма өміріне силық ретінде ұсыныңыз.

7)   Жұмыссыз қалсаңыз жаңа орынды іздеуге аптасына қырық жэне одан да көп уақытыңызды жұмсаңыз. Жақсы жұмысты іздеген істейді.

8)   Сіз жүздеген келіспеушіліктер алуыңыз мүмкін. Өзіңізді соған дайындаңыз. Бұл қалыпты нэрсе.

 

3: Персоналдарды таңдау

 

1. Әңгіме жүргізу (интервью алу)

   Әңгіме жүргізу кадрлады таңдау әдісінің ең негізгі түрі болып табылады. Әңгіме жүргізудегі таңдаудың негізгі мақсаты келесі 2 сұраққа жауап алудан тұрады: 

1. Кандидат ұсынылған жұмысты орындауды қалайды ма?
2. Басқалардан жақсырық ол оны орындай алады ма?

Осы 2 сұрақты қарастыра отырып бір сұраққа біріктіруімізге болады, дәлірек: кандидат қажет етілетін компетенттілікпен қамтылған ба? Біріншіден, жұмысты орындауда ол мотивацияланған ба?  екіншіден, оны орындауда оның жақсы білімі бар ма, және үшіншіден, кандидаттың осы жұмысқа лайықты сәттілікті тәжірибесі бар ма? Есіңізде болсын, біз жеңімпазды іздеп жүрміз ғой! Билл Бихемнің айтуы бойынша сұхбаттасу, «берілген жұмысқа профессионалды қажет ететіндей ізденушінің мінездерін көрсетуі қажет. Бірінші кезекте ізденушінің күтімі мен үміті емес, олардың профессионалдылығы және тәжірибелілігі байқалуы тиіс. Яғни ол болашақта немен айналысуды армандайтыны жайында емес, бұрын немен айналысқаны жайында әңгіме жүргізу керек».

Персоналды таңдау кезіндегі әңгімелесудің 3 типі бар:

• құрылымдалынған интервью (сұхбаттасу барысында стандартталған сұрақ парақтары қолданылады).
• әлсіз формаланған интервью (сұхбаттасу кезінде міндетті бірнеше сұрақтар кіреді).
• еркін интервью

Әңгіме жүргізудегі немесе интервью алғандағы негізгі мақсат – кандидатты сөйлестіру, одан қажет етілетін ақпаратты алу. Бұл мақсат мынаны талап етеді немесе интервью алған адам мына біліктілікті білу қажет:

1. сұрақты құрып, сұрау;
2. әңгімелесудің барысын қадағалау;
3. тыңдап, ақпаратты қабылдау ;
4. шешім қабылдау.

     Әрине, әңгіме жүргізуші қате жіберуі мүмкін. Себебі, кандидатты бір көріп оның жарайтынын немесе жарамайтынын байқайтын интервьюлерді де кездестірге болады. Басқаша айтқанда, кейбіреулер кандидатты киіміне қарап қарсы алады. Немесе, Мишель Арджилдың жазуы бойынша интервьюлер бағыныңқы келеді:

1. Ол адамның жынысына, шыққан тегіне қарап, алдын-ала стереотипті шешім қабылдайды.
2.  расталмаған шешімді шығару – ол кандидаттың кейбір нақтылы сапасын болжау
3. кандидатты бағалауда шектен тыс талаптар қою
4. барлық кандидаттарды шектен тыс бағалап немесе бағаламау

Келесі сұрақ: кандидаттармен сұхбаттасуды кім жүргізу қажет? Немесе: қанша кандидатпен сұхбат жүргізу керек? Бұл сұрақтардың жауабы алдымен қандай қызмет орнына үміткерлер қарастырылып жатқанына немесе Компанияның көлемі үлкен бе немесе кіші ме екендігіне байланысты.

Мысалға инвестициялық мұнай өндіретін немесе финанстық ірі компанияны алайық. Осындай Компанияға жұмысқа орналасу үшін ең алдымен кандидат персоналдар қызметін таныстырушымен кездеседі. Негізінде мұндай кездесуде әңгіме кандидаттың биографиялық мәліметі,білімінің деңгейі, жеке басының жоспары және мақсаты жайында жжүргізіледі. Екінші кездесі – психологпен. Бұл кездесуде кандидаттың қабілеттіліктері, топ ішінде жұмыс істеу қабілеті анықталады. Үшінші кездесу – кандидаттың болашақ жетекшісімен. Бұл кезде профессионалдық  деңгейі, сондай-ақ ұсынылған жұмыс орныдауға қалауы мен қабілеттілігі анықталады. Төртінші кездесі – қауіпсіздік қызметшісімен немесе Кмпанияның экономикалық қорғаныс қызметшісімен. Бесінші – Компанияның персоналдар жөніндегі директорымен. Бұл кездесуге қосымша материалдардың барлығы даяр болады – сынақтың, тесттің қорытындылары. Алтыншы – Компанияның генеральды директорымен танысуы. Міне осылайша Компанияның көлеміне қарай бірнеше сұхбаттасулар болуы мүмкін. Бірақтан да, кандидаттың болашақ жетекшісімен және персоналдар қызметінің профессионалды қызметкерімен кездесу міндетті.

Сұхбаттасуға келген кандидатты бағалау қай кезден басталады? Бірінші секундтан, бірінші сәттен басталады. Профессионалды интервьюер кандидат офиске қалай кіріп келе жатқанына, қалай сәлемдесіп, қалай отырып жатқанына, және көзқарасы қай бағытта екендігіне, қалай киініп алғанына көңіл аударады. Ол оның жүзіне де көңіл аударады.

Ал енді интервьюерге кейбір ұсыныстарды берейік.

1. Қажетті:

• әңгіме жүргізбес бұрын кандидаттың резьюмесімен танысу;
• Компания жайында толық және шын ақпарды беру;
• Кандидатқа тек талап етілген сұрақтарды беру;
• Талаптарға сай келетін квалификациясы бар кандидатқа жеке жағымсыздығын қолданбау;
• кандидатқа оны қызықтыратын сұрақ  қоюына мүмкіндік беру;
• сұхбаттасу нәтижесін жазбаша тіркеу;
• сұхбаттасуды аяқтау алдында интервью нәтижесін қашан және қалай алатыны жөнінде кандидатты хабардар ету;

2. Келесі:

• әңгімелесуді қызмет орнында жүргізу;
• әңгіме басталмас бұрын кандидаттың қобалжуын басу;
• кандидаттың сөзін бөлмей, оған еркін сөйлеуіне мүмкіндік беру;
• кандидатты қызмет нұсқаумен таныстыру;
• әңгімелесуді жылы шырайлықпен жүргізу.
  3. Мүмкіндігінше келесілерді жібермеу:
• әңгімелесуді асығыстықпен жүргізуді;
• әңгімелесу  барысында сымтетік қоңырауларына, қызметкерлермен сөйлесуге көңіл аударады;
• әңгімелесуді басқа кандидаттардың немесе қызметкерлердің алдында жүргізуді (егер де интервью жүргізу арнайы формада болмаса);
• күрделі жауапты талап ететін сұрақтарды беруді;
• кандидатқа өзінің жеке көзқарасын қалаған формада көрсетуді;
• кандидаттың сұрағына жауап беруді.

 

2. Жұмысқа ықпал еткен кандидатты сынау

 

Анкеталарды анализдеу

Әдетте компанияларда әңгімелесуге шақырмас бұрын кандидаттар арнайы анкетаны толтырады компанияның кадрлік специалистері жасаған фирмалық анкетаны, болмаса кадрлік есебінің өзіндік парағын толтырады. Әрине, бір жағынан түйіндеме қатарымен мұндай анкеталар кандидаттарының квалификациялық деңгейін салыстырмалы бағалауға септігін тигізеді. Шынында да, онда кандидаттардың бұрынғы жұмыс орындары, жұмыс тәжірибесі, білімі және т.б. мәліметтер көрсетілген. Басқа жағынан, кандидаттың анкетаны қалай толтырғанына байланысты оның әдеттері, мінезінің ерекшелігі жайында көп нәрсені айтуға болады. Егер анкетаны ұқыпсыз толтырып, кейбір сұрақтарға жауап жазбай қалдырып кететін болса, онда бұл кандидаттың ұқыпсыз, оның жасырғыш, қойылған сұрақтарға жауап беруге зауқы жоқтығын білдіреді. Сол кезде мұндай жұмысшының Компанияға қажеті бар ма жоқ па оны сіз шешесіз. Немесе, мәселен, көп жағдайда жұмысты шынында не себептен ауыстырғаны жөніндегі сұраққа кандидаттар: «өз қалауымен» деп жазады. Бәрі де солай! Бірақ кандидат себеп – салдар байланысын бұзады: «өз қалауыммен» деген бұл садар ғана, ал сұрақта болса Компания себебін, шын себебін білгісі келетін болатын. Немесе қалайтын еңбек ақы мөлшерінің минималдылығы жөніндегі сұрақ. Ол кезде кандидаттар кез-келген санды жазуға болады ма деп сұрайды. Әрине. Сол уақытта олар Компанияның генеральды директорының мұндай санды көргенде жүрегі суылдайтын аспандағы санды жазады. Бұл бір нәрсені андатады ма? Иә, андатады. Ең болмаса, кандидат өзін еңбек нарығында қоя алмайтынын, өзі және осы жағдайдың мағынасын түсінейтінін білдіреді. Немесе, тағы да бір мысал. Анкетадағы мына сұрақа: «Сіздің күшті жақтарыңыз» - дегенге кандидаттың көбісі жазбаша түрде жауап береді, ал: «Сіздің әлсіз жақтарыңыз» - дегенге жоқ  дейді. Бейне бір адам робот секілді кемшіліксіз жаратылғандай. Бірақ бұл олай емес, өзінің әлсіз жақтарыңды жасырудың қажеті жоқ, оларды Компанияның үлесіне қалай қолданатыныңыз жайында көрсету керек.

Кейбір компаниялар өмірбаяныңызды жазуды сұрайды. Сондай-ақ өз қолыңмен жазылған өмірбаянды ғана алады. Неліктен? Себебі, бұл материалдарды графологиялық экспертиза жүргізуге қолданады (қол жазба экспертизасы). Нәтижесіне қарап кандидаттың жасырын қабілеттіліктерін, оның психикалық және физикалық ерекшеліктерін анықтауға болады. Атақты психографолог И. Моргенштерн қол жазбаға қарап мінездің мынадай түрлерін табады: қырсық, сезімтал, мейірімді, эгойзм, энергиялы, күш жігердің әлсіздігі, оптимизм, пессимизм, арманшыл, сабырлы, ашық, ақылды, ақымақ, талантты, ессіз, шыншыл, дөрекі, білімсіз, қорқақ, батыл, ұқыпсыз, еріншек, қарапайым, және т.б. шынында да аз емес қой? Мұндай мәліметтер персоналдарды таңдау кезінде өте қажет болады.

 

Қабілеттілікті өлшеу

        Қабілеттілікті өлшеуде біз ойлаған жұмысқа байланысты тапсырмаларды орындау барысында кандидаттардың физикалық мүмкіндіктерін анықтай алатын тестті түсінеміз. Мұндай тестке мәселен, мыналарды жатқызуға болады: жүргізушілер үшін көлікті қалай жүргізетінін тексеруді, тілмаштарға шеттіліндегі мәтінді аударту арқылы аудару сапасын тексеруді, және т.с.с. Мұндай тесттің тарихын профессор В. Аванесов тамаша анализдеген.

     Кез-келген мамандық физикалық қабілеттілікті өлшеуді анықтайды және болжамдайды. Сондықтан, Компанияның жетекшісі немесе кадрлық қызметтің менеджері ретіндегі сіздің тапсырмаңыз осындай тесттерді жасап және оны қолдану болып табылады. Мәселен, егер сіз көлік жүргізушілерді таңдау үстінде болсаңыз, онда кандидаттардың қала көшелерін қаншалықты білетіні жөніндегі тест жасасаңыз болады. Экскурсия жетекшілеріне – туған жерін қаншалықты білетіні жөніндегі тестті, кассирлерге – сандармен жылдам жұмыс істеуі жөніндегі тестті, судан құтқарушыларға – қалай жүзетіні жөнінде, ұшқыштарға – парашюттен қалай секіретіні жөніндегі, аспазшыларға – «Кулинария» кітабындағы рецептілерді жатқа білетінін тексеру жөніндегі тесттерді жасауға болады.

 

Психологиялық тестілеу

     Кандидатты таңдау кезінде психологиялық мінезді бағалау ерекше маңызды. Мәселен, интелект, қызығушылық, энергиялық, ашықтық, өзіне сенімділік, бірқалыптылығы, детальдарға көңіл аудару және т.б. осы секілді деңгейлер. Осындай мінездерді бағалайтын тест түрлері аз емес.

Егер интелектті зерттеу методы жайында сөйлейтін болсақ, онда көңілді Векслерше интелектті зерттеу (IQ коэфициентін өлшеу) және Равен матрицасы тестіне (ойлау қабілетін зерттеу) аудару қажет.  IQ коэфициентін өлшеу барысында кандидаттар мынадай тапсырмаларды орындауы қажет: материалдары есте сақтау, көзбен қабылдау, тілдік дамулар және т.б. Ал Равен тестінде кандидатқа белгілі бір заңдылықпен байланысты фигуралармен 30сурет беріледі және әрбір суреттегі бір фигура алынып тасталған болады: ол қосымша берілетін 6 немесе 8 фигуралардың арасында болады. Тапсырманың мағынасы қосымша берілген фигуралардан керектісін алып, суреттегі фигуралардың заңдылығын орнына келтіру.

Егер психикалық жағдайдың диагностикасының әдістері жайында айтатын болсақ, онда көңілді Минесоттық көпфакторлы жеке бастың сұраулары, Кэтелла тесті және Люшер тестіне аудару қажет. Бұл тесттерді орналастыратын агентстволарда, сондай-ақ ірі Компанияларда персоналдарды жұмысқа таңдау мақсатында қолданады.

Кэтелла тестіне тоқталайық. Ол әмбебапты және қолайлы. Оның көмегі арқылы кандидаттың индивидуальдылығы жайында ақпарат алуға болады, дәлірек: интелектуальды және эмоционалды жігерлігінің ерекшелігі, коммуникативті қабілеттілігі және адамдармен қарым-қатынас ерекшелігі.

     Мысалға, сату жөніндегі менеджері алып қарастырайық. Бір жағынан оның профессионалды білімі болу қажет, мәселен, сатылатын тауарлардың мінездемесі жайындағы білімі, жасалу технологиясын, бәсекелес тауарлармен салыстырғанда жағымды және жағымсыз сапасын білу, тауар сату нарығын яғни, нарыққа қатысушыларды, тауардың аналогтық бағасын және т.б. ал басқа жағынан ше? Компанияның дамуына тиімді жұмыс істеу үшін ол міндетті түрде мынадай жеке бастылық мінездемелі болуы керек: эмпатиялы, комуникабельдік және басқалармен қарым-қатынаста болу, энергиялы, активті, өзіне сенімді, жұмысқа қабілетті мақсатқа жету барысында тұрақтылық және т.б. Солай емес пе? Кэтелла тестінің факторлары дәл осындай, «каталдылық - сезімталдық» (І), «тұйықтылық - ашықтылық» (А), «ұстамдылық - эксперссивті» (F),  «қорқақтылық - батылдылық» (Н), «өзіне сенімділік - секемділік» (О), «эмоция тұрақсыздылығы – эмоция тұрақтылығы» (С), «сезімге берілгіштік  өзін-өзіұстаудың жоғарғы нормативтілігі» (G), «өзін басқарудың төменділігі - өзін басқарудың жоғарылығы» (Q), және осы жеке бастың мінездемелері арқылы сату жөніндегі менеджердің мінез-құлқының деңгейлерін өлшеп бағалауда тиімді.         

Мен бүл Компанияға келгенге дейін кандидаттар (үміткерлер) ешқандай тестілеуден өтпейтінін атап өткім келеді, ал психологиялық тест туралы тіпті де эңгіме жоқ. Бүл біріншіден. Ал екіншісі, жэне ең қызығы мынада: Баранов мырза жүмысқа москвалық бір кадр агенттігінің рекомендациясымен (үжымымен) қабылданған, ол агенттіктің атын атамай - ақ қояйын, оның үстіне Компания оның осы "қызметі" үшін доллар есебімен қомақты қаржы төмен, бір сөзбен айтқанда агенттік "ақауы бар товар" берген. Ал Барановты терең психологиялық (тексеруден) зерттеуден өткізгенде, оның патологиясы бар екені, психологиялық ауытқулары анықталады. Бү_дан қандай сабақ алуымыз керек?

Кандидаттарды іріктеуде олардың психологиялық мінездемелеріне профессионалдық (кәсіби) баға беру жүзеге асырылса, мү_ндай "қызық,, болмас еді. Мүндай баға беру кандидаттардың болашақтағы (алдағы уақыттағы) мінез - қүлқын болжауға мүмкіндік берер еді. Оның үстіне, ол адам қаржымен, товармен жүмыс істейтін болғандықтан, оның жеке басының ерекшеліктерін ескеріп, жүмысқа дені сау, текетреске бара бермейтін адамдарды қабылдауға мүмкіндік берер еді.

Бірақ, қайталаймын, бүл жүмыс профессионалдық (кэсіби) эрекетті талап етеді. Сондықтан психологиялық зерттеулер, эңгімелесу (собеседования), психологиялық зерттеулердің нэтижесін қорытындылауды тек маман психологтарға жүктеу керек.

Л.Собчик пен Т. Волкова атап өткендей, мынаны естен шығармау керек: қызкерлерді психологиялық зерттеудің қорытындыларын эр адам туралы барлық деректермен байланыста қарау керек. Ол оның қызығушылығы, мақсаты, жанүялық жағдайы, элеуметтік - экономикалық жағдайы, ол түратын территорияның, елді мекеннің ерекшеліктері т.б. Психологиялық қатаң нүсқалар кейде қауіптіде болады. Егер компания басшылығы үсыныстарды, барлық етуші факторлардың жиынтығын біртүтас қарастырмаса, тіпті қауіпті.

Жэне соңғысы: жүмысқа қабылдар кезде, кандидаттың жеке ерекшеліктерін қалыптасқан, үйымдасқан үжымда жүмыс істеу түрғысынан қарастырған дүрыс. Ол үшін Т.Лири (15), М.Белбин (16,17) т.б. тесттерді қолданған

Медициналық тексеру (сараптама).

Медициналық тексеру кейбір қызмет түріне іріктеу кезінде қажет. Мысалы; тамақтандыру жүйесі, жүргізушілер, үшқыштар т.б.

Кейде, адамның физикалық жай - күйін білу жүмысқа жалдау кезінде қажет болады. Бү_л, болашақта компенсация төлеу кезіндегі келіспеушіліктерді шешу кезінде маңызды.

Медициналық тексерудің мақсаты не? "Қызметкерлерді алдын - ала жэне кезекті медициналық тексеруден өткізу" туралы Ресей Денсаулық сақтау министрлігінің 10.12.96 жылғы №405 Бұйрығынан бөлек қарауға бомайтын   "Жүмысқа   қабылданар   кездегі   алдын - ала   және   жүйелі түрдегі медициналық тексеру туралы Положенияда,, аталғандай, алдын -ала медициналық тексерудің мақсаты, кандидаттың денсаулығының оған жүктелетін жүмысқа сай болу, боолмауын анықтау. Ал жүйелі түрде болатын, кезекті медициналық тексерудің мақсаты біріншіден: компания қызметкерлерінің денсаулығына, мамандығына байланысты, зиянды эсерлердің әсерлерін анықтау. Екіншіден: мамандықпен байланысты болатын кейбір аурулардың алдын - алу, немесе дер кезінде анықтау. Үшінші: зиянды, қауіпті заттармен байланысты жүмысты одан эрі жалғастыруға болмайтын жалпы ауруларды анықтау. Төртінші: сэтсіз жағдайлардың алдын - алу (кездейсоқ қайғылы жағдай).

Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 76 - шы статьясына сай, жүмысберуші (Компания басшысы) жүмысқа алкоголь қабылдаған, есірткі немесе токсикалық заттармен масайған, еңбекті қорғау туралы білім жэне дағдысы жоқ, қауіпсіздік техникасы ережелерін меңгермеген, алдын - ала медициналық тексеруден немесе кезекті медициналық тексеруден өтпеген адамды жү_мыстан шеттетуі керек, басқаша айтқанда жұмысқа жібермеуі керек. Еңбек келісім шартында көрсетілген жұмысқа медициналық сараптамада денсаулығы сай келмейтін адамды қабылдамайды. Ең бастысы: жүмыс беруші (Компания басшысы) Р.Ф. Еңбек Кодексінің 212. статъясына сай, заңмен анықталған жағдайларда, қызметкерлерді медициналық тексеруден өткізуді өз қаржысына (Компания есебінен) қамтамасыз етуге міндетті.

Полиграфта тестілеу

Полиграф дегеніміз - өтірікті анықтайтын детектор деуге болады. Компанияларда бү_л эдіс кандидатты жұмысқа қабылдау алдында оның жауаптарының қаншалықты шын, анық екенін анықтау үшін қолданылады және жоспарлы тексерулер кезінде Компания қызметкерлерінің сэйкестігін анықтайды.

АҚШ - тың үлттық қауіпсіздік Агенттігінің мәліметтеріне сүйенсек, қызметкерлердің 8% - жуығы (20.000 адамнан), қүлия мэліметтерге қатысы барлар, жүмысқа қабылданар алдында анкетаға жалған жауап берген. Бүл көп нэрсені аңғартады. Мұның алдындағы жүмыстарда алаяқтықпен, жемқорлықпен айналыспаған ба, қылмыс элемімен байланысы жоқ па, Компанияға қарсыластардың немесе қылмыстық топтардың эрекетімен кіріп түрған жоқ па, - осының бэрін анықтауға полиграф қызмет етеді.

Ресейде полиграфты қолдану рүқсат етілген бе? Иэ, етілмеген. Күштік қүрылымдар, құқық қорғау органдарында оның қолданылуы "Шүғыл іздестіру шаралары туралы" Федералдық заңмен реттеледі. (05.07.95 №144 -ФЗ).

Мемлекеттік емес орындар, кадр жүмысында полиграфты қолдану кезінде РФ - ның Еңбек Кодексіне сүйенеді: жұмыс беруші, жү_мыс барысындағы нақты жағдайларға байланысты, кандидатқа белгілі бір талаптар  қоюға  қүқылы.  Демек,  өз  ішіндегі  қолданыс  нүсқауларына байланысты полиграфты қолдануға құқылы. Мысалы, қоғамдык тамақтандыру, қоректік заттар сатумен айналысатындар үнемі медициналық тексеруден өтіп, түрлі анализдер тапсыратыны бізді таң қалдырады ғой. Сол сияқты, көптеген мамандықтар белгілі бір психологиялық қасиеттердің болуын қажет етеді, ао оларды анықтау кандидатты нақты бір қызметке психологиялық зерттеу кезінде анықталады. Полиграфта тексерудің психологиялық зерттеуден аз ған айырмашылығы бар психофизиологиялық зерттеу, бүл - біріншіден. Екіншіден, егер мемлекеттік емес үйымдарда қызметтік тексеру жүретін болса, "Ресей Федерациясының жеке іздестіру жэне күзет қызметі туралы,, Федералдық заңы жүмыс істейді. (11.03.92. №2487-1). Бүл заңға сэйкес іздестіру жұмыстарында азаматтардан ауызша сүрау өздерінің келісімі бойынша алынады жэне бүл істе техникалық күралдарды қолдануға рұқсат беріледі, егер ол денсаулыққа зиян келтірмесе. Бастысы: тексеру мақсатына байланыссыз, азаматтарды полиграфта тексеру, тек олардың өз еркімен берген келісімі бойынша ғана жүргізіледі. Сондықтан, полиграфты қолдану заңды болып табылады.

Рөлдік ойындар.

Рөлдік ойындар дегеніміз - кандидаттың нақты өндірістік міндеттерді орындаудағы қабілетін бағалауға арналған арнайы түзілген тесттер, жэне олар шынайы жағдайларға мейілінше жақындатылған. Мысалы, кандидатқа (гипотетическая) Компания директорының рөлін ойнау үсынылады. Белгілі бір уақыт аралығында кандидат шешім қабылдап, кеңестер, жиналыстар өткізіп, хаттар жолдап жэне оларға жауап жазып, әр түрлі ақпараттарға эрекеттер жасауы керек. "Внуковские авиалинии" деп аталатын А.А.Қ. - да өткізген "ерекше" ойынның бір нүсқасы: бүл Компанияда жүмыс істегісі келетін кандидаттар бір білім конференциясына қатысушылар болып табылып, эрқайсысы мамандық бойынша баяндама жасауға, басқалары оны талқылауға қатысуы керек болатын. Компания басшылары өте бағалы нэрсеге қол жеткізді: әр кандидатты "істе" сынап, дүрыс таңдау жасауға мүмкіндік алды, оған қосымша Компанияның жүмысын жандандыруға мүмкіндік беретін тың идеялар, мамандардың бағалы кеңесін тегін, ақша жүмсамай тыңдап, біліп алды.

Бағалау орталығы. (Assessment-Centr)

           Орысша «Центр оценки», ал қазақша  «Бағалау орталығы» деп немесе «Баға беру орталығы» деп аталатын бүл эдіс: Алдын - ала анықталған талаптарға сай, бірнеше қатысушылардың іс - әрекетінің жағымды, тиімді жағын немесе, керісінше жағымсыз жақтарын бірнеше бақылаушылардың жүә элем чемпионатын еске түсірейік. Қатысушылар - би жұптары, әрқайсысының реттік нөмірі бар, үлкен би алаңында, музыка әуенімен, бағдарламада берілген бір биді көп жүп билейді. Олардың орындауын бірнеше әділ қазылар (судьялар) мұқият қадағалап, әр жүпқа баға береді. Баға беру орталығы! Неге?

Себебі, бүл жердегі маңызды нәрсе, баға берудегі келіспеушілік, бұл жағынан баға беру орталығы - әділ қазылар алқасы. Бүл жерде терминологиядан қателеспеу керек. "Орталық" деген белгілі бір жер, ғимарат, баға беретін бөлме емес, жоғарыда аталған процесс.

Бүл әдістің түйіні мынада: кандидаттың алдағы кездегі жүмысының негізгі кезеңдерін модельдейтін жэне оның іскерлік, жеке касиеттерін көрсететін кейбір жаттығуларды табу, іске қосу. Бүл үшін көбіне сүхбаттар, рөлдік жэне іскерлік ойындар, психологиялық тестілеулер, пікірталастар т.б. қолданылады. Шын мэні жағынан "Баға беру орталығы" - модельдік жағдайда қатысушылардың іс - эрекетіне берілген эксперттік баға.

Assessment-Centr әдісінің негізгі сипаты мен мәні неде? Атап өтейік:

1)  Әр қатысушы кандидатқа бірнеше мамандар баға береді, олар - арнайы    дайындығы    бар    бақылаушылар.    Әр    бақылаушы    барлық қатысушыларға баға береді, бұл өз кезегінде шынайы баға бермейді жоқтың қасы етеді.

2)     "Бақылау"  мен "бағалау"  арасында мол уақыт аралығы бар (шынайы дерек алу үшін).

3)     Аттестацияланушының  іс -әрекетінің  себеп - салдары туралы гипотеза емес, дәл бақылаған кездегі іс -әәрекеті бағаланады.

4)     Кандитаттың    потенциалын (мүмкіндіктер    қорын)    анықтауға бағытталған баға «жүйесі» қүрылады.

5)     Кандитаттың бағалау әдісі бірін - бірі толықтыратын әр түрлі жаттығулар арқылы сынаумен жүзеге асады.

Келесі сүрақ: Assessment-Centr әдісінің этаптары қандай?

І.Бағалаудың мақсатын, оның мүмкін болатын нәтижелерін анықтау.

2.Бақылаушы эксперттерді таңдау.

З.Кандитаттарға қойылатын талаптарды анықтау,бағалау критеийлерінің тізімін жасау.

4. "Батарея " қүрастыру, жаттығулар тізімі.

5.    Қатысушыларды   хабардар   ету.   Үйымдастыру - техникалық дайындық.

6)     Бақылаушы - эксперттердің жаттығуы.

7)     Assessment-Centrге (баға беру орталығына) қатысушылардың кездесуі, болатын істердің мақсатын,   жоспарын, бағдарламасын жария ету.

8)     Жаттығуларды өткізу (баға беру орталығын жүргізу)

9)      Кандидаттарды (үміткерлерді) бақылау.Байқалғанды бағалау

10)   Баға беруде эксперттердің өзара келісімі

12)    Рекомендациялар   (ұсыныстар)   дайындау,   үміткердің   жеке іскерлік қабілет - қасиеттерін сипаттау (жеке анықтамалар)

13)   Ақтық талқылау жэне таңдау: белгілі бір қызметке үміткердің сай, сай еместігін белгілеу.

14)   Үміткерлерді Assessment-Centr нәтижесі туралы құлағдар ету.

15)   Бірлескен әрекеттер мен даму іс-шараларын келісу.

Енді Assessment-Centr эдісін қолданудың артықшылығын қарастырайық:

Assessment-Centr - ді қолданудың ұжым үшін артықшылығы:

1) Жұмыс жағдайына, сүхбатты жүргізушінің бағасы мен ықпалына тэуелсіз түрде, кандидаттың жеке мүмкіншіліктерін бағалау.

2)     Жалпы стандартты пайдалан отырып, барлық қатысушыларды маңызды да елеулі қасиеттеріне қарай бағалайтын объективті шаралар болуы.

3)     Әр қатысушы үміткер үшін ерекше мықты жэне осал жақтарын анықтау мүмкіндігінің болуы және бүл ақпаратты жүмысқа қабылдау үшін ғана емес, карьера   (қызмет баспалдағына көтерілу) және дамуда да қолдану.

4)     Жеке мақсаттылықты білу мүмкіндігі (қажеттілік, күту, мақсат, қызығушылық).

5)    Келешекте   жетістікке   жеткізетін,   басқару   қызметін   атқараалатын, жақсы потенциалы бар түлғаны аньщтау (потенциал дегеніміз - адамның бойындағы мол іскерлік қабілет, мүмкіндіктер қоры).

Assessment-Centr - ді қолданудың үміткер үшін артықшылығы:

1)   Өзінің  бойындағы  қызметте  көтерілуге  қажетті  потенциалды көрсетудегі тең мүмкіндіктер.

2)     Қызметте көтерілудегі өзінің қызығушылығын, мақсатын, үмітін көрсету  мүмкіндігінің  болуы,   ақпаратты  тиімді   пайдалануға  арнайы жағдайдың жасалуы.

3)     Шынайы жэне әділ кәсіби баға алу.

4)   Өмірлік мақсатын, карьера жасаудағы жеке жоспары туралы шешім қабылдау мүмкіндігінің болуы.

Бүл эдістің кемшілік түсы деп мына жағдайды атауға болады: Материалдық ресурстардың да, уақыттыңда көп жүмсалуы.

Үй эссесі.

Сынақтың тағы бір түрі: кандидатқа өзінің болашақ жұмысы тақырыбына үйде эссе жазып келу үсынылады. Мысалы, үміткерлер ішінен озып шықса, өзі болашақта басқаратын бөлімшенің міндет, қызмет, қүрылымын қалай елестететінін жазбаша түрде баяндау үсынылады. Немесе, Компанияның дамуының бизнес - план жасау тапсырылады, егер үміткер даму жөніндегі бас директордың орынбасарының қызметінен үміттенсе; немесе, бас бухгалтер (бас есепші) міндетін атқарғысы келсе - салық төлеуді төмендету әдісін ұсыну жүктеледі, және де басқа кез - келген өндірістік мәселелер түрлі проблемаларды шешу ұсынылады. Өз жеке тәжірибемнен білемін, кезінде «персонал жинақтау технологиясы туралы» атты осындай эссе жазуым, ресейлік ірі сауда Компаниясында жүмыс істеудің менің пайдама шешті. Бүл жерде айта кететін бір мэселе, кейбір үміткерлер мүндай тапсырмадан (кейде басқа тапсырмалардан да) бас тартуы мүмкін. Ондай жағдайда не істеу керек? Менің жауабым қарапайым: ешқандай кандидатты оның еркінен тыс мәжбүрлемеңіз, не нәрсеге болса да қайсы бір тапсырманы орындаудан бас тарту - үміткердің құқығы, өз таңдаы. Сіздің міндетіңіз - жағдайға анализ (сараптама) жасау, мәліметтердің бэрін ескеру, аталған бас тартуды да, себебі ол да ақпарат. Міне бары осы.

Бірде «аудиторлыққа» Компанияға жүмысқа қызметкерлер таңдап, іріктеу кезінде, менің үсынысым Компанияның бір филиалындағы аудиторлық тексеру эдісін жазып келу еді, кандидаттың бірі одан бас тартты. Ол салмақты, тәжірибелі қартаң адам еді, қысқасы «нағыз аудитор» еді. ¥зақ жылдар бойы ол елдегі жетекші министрліктердің біріндегі бақылау - ревизиялық басқармада, мемлекеттік салық инспекциясында жүмыс атқарған ол, өзінің бас тартуын «бүл мен үшін таныс» нэрсе ғой деп түсіндірді. Бірақ менімен әңгімелескеннен кейін келісіп, «көтерме сауда өндірістік қоймасын тексеру әдісін» өте шебер сипаттап шықты. Компанияда жемісті жүмыс атқаруды және өз жүмысында өзі жүмысқа түрарда сипаттап жазған эдісін жетекшілікке алды. Оның және басқа үміткерлердің сипаттаулары негізсіз емес екенін айта кету керек, олар әйтеуір біреудің практикасында қолданылған болады.

Иә, кейбір Компаниялар болады, олар адамды жұмысқа алмайтынын біле түра, маман иесінің білім, тәжірибе дағдыларын пайдаланып қалуға тырысады.

«Тегін машинисткалар» аталып кеткен мысал кеңінен белгілі: баспа Компаниясы жүмысқа іріктеу үшін машинисткаларды шақырып, оларға іріктеу тапсырмасы ретінде мәтіннің бір «бөлігін» басуды үсынады. Нәтижесінде Компания бүтін мәтінде тегіннен - тегін басқызып алады, ал үміткер жұмысқа қабылданатыны туралы, алдын - ала жоспарланған хабарды алады.

Сіздің үстанымыңыз - адамға, қызметкерге деген сыйластық деп сенемін, ол туралы біз алғашқы лекциялардан бастап айтып келеміз.

Жазбаша үй тапсырмасы кейде «үлгілер портфелін» (портфель образцов) көрнекі көрсетумен алмастырылуы мүмкін. Егер сіз жүмысқа сэн қызметкерін (модельер), журналисті немесе веб - дизайнерді іріктеп таңдауыңыз керек болса. Оларға өз жүмыстарын көрсетуге рүқсат беріледі. Бірде бір үміткер кездесуге өз ноутбугін әкеліп, өз жүмысының түсау кесерін керемет өткізіп, бірден жүмысқа қабылданды. (Місrosoft  Роіnt - ті   қолданып)   соңында,   тағы  бір   ескерту:   біз  атаған сынақтар,  үміткерлерді іріктеуге шын мэнінде пайдалы болу үшін, зерттеу кезінде алған жоғары бағалар мен нақты жұмыс көрсеткіштерінің арасында әжептеуір корреляция (өңдеу жріысы) болу керек.

Ең алдымен Компания басшылары өз сынақтарына баға беріп, сол сынақтан жақсы көрсетюштермен өткен адамдар шын мәнінде, іс-жүзінде іскер ме екен, аз балл жинақтағандарға қарағанда соны анықтап алуы керек. Ал бұл — тіпті де оңай шаруа емес. Сынақ және нақты жұмыс.

 

3. Ұсыныс «Институты»

 

         Кепілдемелік  хаттар. Кепілдемелік  хаттары,  біздің  елімізде  кеңінен  жүрген,  жұмыс  орнынан  берілетін  мінездемеге  ұқсас  болып  табылады.  Мұндай  хат  әдетте  кандидаттың  тікелей  жетекшісінен  алынған  ақпаратты  негізге  алады,  ресми  бланкіге  басылады  (жазылады)  және  міндетті  тәртіппен  байланысқа  арналған  координаттарды  қосқанда,  Компанияның  барлық  реквизиттері  болады.  Кепілдемелік  хаттың  құрылымы  әдетте  мынадай,  алдымен  онда  ұсынылатын  адамның  формалды  мәліметтерді  беріледі:  Компанияда  ол  қанша  уақыт  жұмыс  істеді  және  қандай  қызмет  атқарды,  оған  қандай  міндеттерді  шешу  тапсырылды,  қандай  жобаларды  жүзеге  асырды  және  т.б.  Содан кейін  ұсынылатын  адамның  бөлімше  немесе  біртұтас  ұйымның   міндеттерін  шешуге  қосқан  нақты  үлесі,  оның  профессионализмі,  білім  алуға  қабілеттілігі  мен  ұмтылысы,  кәсіби  деңгейін  көтеруі,  іскерлік  (қасиеттері)  суреттеледі  және  соңында  хатта  ұсынылатын  адамның  мінез – құлық  ерекшеліктері  жеке  басының  ерекшеліктері  көрініс  табады.  Мысалы,  кепілдеме  хаттың  мына  тарауының  мынадай  мазмұны  болуы  мүмкін;....“көпшіл  ықыласты  және  қайырымды,  атаққұмар  шамасына  сипаты  бойынша  оптимист.  Жұмыста  ұқыпты  дәл,  іс – қағаздарын  жүргізуде тәртіпті  ұнатады.  Алға  қойған  мақсатқа  жетуде  табанды,  инциативалы.  Өз  бетінше  шешім  қабылдауғы  қабілетті.  Өзінің  және  өзгенің  жұмысын  ұйымдастыра  біледі.  Бағыныштыларына  талап  қоя  біледі.  Өзінен  жоғарыдағыларға  қарым – қатынасы  түзу.  Өзіне  жеткілікті  түрде  сенімді,  сынды  барабар  сезінуге  қабілетті.... ”   Кепілдеме  хат  сол  кепілдемені  ауызша  мақұлдауға  дайындығы  туралы  фразамен  және  әрине,  осы  хатты  беруші  адамның  атқаратын  қызметінің  аты,  регалисы  және   қол  қоюымен  аяқталады.  Кепілдемелік  хат  пайдалы  және  дәл  болуы  үшін,  оның  авторы  кандидаттың  жұмыс  өнімділігімен  сапасының  деңгейін  білуі  тиіс   және  оны  бағалау  үшін  жеткілікті  түрде  хабардар  болуы  тиіс.  Одан  басқа,  хатты  ұйымға  тура  (тікелей)  беру  маңызды  болып  табылады.  Әдетте  мұндай  хаттарды  кандидаттарға  беру  туралы  өтінішпен  ұйымның  сұранысы  бойынша  алуға  болады.

          Телефон  арқылы  берілетін  кепілдемелер. Телефон  арқылы  берілетін  кепілдемелер  негізінен  биографиялық  мәліметтерді  тексеру  үшін,  кандидаттың  өз  міндеттерін  алдыңғы  жұмыс  орнында  қалай  орындағанын  түсіндіруге  мүмкіндік  берсе  де,  қолданылады.

         Кепілдеме  берушілер  туралы  ақпаратты  әдетте,  кандидат  жұмысқа  қабылданған  кездегі  толтырылған  анкетадан  тол......... алуға  болады.       

         Телефон  арқылы  берілетін  кепілдеме  мынадай  сұраққа  ойдағыдай  жауап  бере  алады.  Кандидат  шын  мәнінде,  резюмеде  және  анкетада  растағандай,  соңғы  жұмыс  орнында  тазалау  бойынша   бас  директордың   орынбасары  болды  ма,  оның  қызметі  бірнеше  салмақтырақ  аталады,  “кіші  аула  сыпырушының  аға  көмекшісі”,  және  міндеттер  мен  жауапкершілік  шеңбері   де  мүлде  басқаша  болды.

         Адамды  ұсынылатындар  тізіміне  жазбас  бұрын,  кандидат  тарапынан  оны  бұл  тізімге  қосуға  алдын – ала  рұқсат  алу  толығымен  дұрыс  және  барынша  ақылға  қонымды  қадам  екендігін  байқау  тиіс.

Статистикалық  кепілдемелер.Статистикалық  кепілдеменің  мәні  соңғы  жұмыс  орнынан  әртүрлі  деңгейдегі   кездейсоқ  таңдап  алынған  10 – 15  респондент – деп  сұрау  алуда  немесе,  мысалы,  пәтердегі,  саяжайдағы  көршілерден  және  т.б.  сұрақ  алуда.  Мұндай  сұрақ  алудан  кейін  Компанияның  адал  ресурстарын  басқару  жұмысының  қызметтері  кандидат  туралы  өзінің  жазбаша  қорытындысын  дайындайды.  Өзінің  мінездемесін   толтырады.  Мұндайда  қате  әдетте  5% - дан  аспайды.

Статистикалық  кепілдеме – бұл  өте  қымбат  іс – шара  екендігін  байқау  керек.  Бірақ  таңдау  кезінде,  мысалы,  Компанияның  негізгі  менеджерлерін  (топ – менеджер)  арнайы  ұйымдардың  қызметкерлерін  таңдау  кезінде – міндетті  және  өзгермейтін  (орнын  ешкім  алмастыра  алмайды).

Бұл  кезеңді  қорытындылауда  маңыздырақ  ескеру  жасаймын.  Мүмкіндігінше  (ләзім),  кандидат  әлі  жұмыс  істейтін  ұйыммен  араласудан   аулақ  болыңыз,  егер  ол  бұған  өз  келісімін  берсе.

Осындай   бір  қатынастың  өзі,  мәселесі  Компанияның  жіне  т.б.  адалдығы  болып  шығатын,  адам  карьерасын  бұзуы  мүмкін.  Егер  мұндай  қарым – қатынассыз  мүмкін  болмайтын  жағдай  болса,   онда  барынша  зейінді  және  әдепті  болыңыз,  (этикалық)  әдеп  ережелерін  сақтаңыз,  кандидатты  қиын  жағдайға  қалдырмаңыз,  шағыстырмаңыз.

 

4. Сынау  мерзімі

Персоналды  іріктеудің  бұл  кезеңінің  мақсаты  кандидаттың  Компаниядағы  жұмыс  үшін  тікелей  нақты  жұмыс  орнында,  яғни  шынайы  жағдайларда  жарамдылығын  бағалау  болып  табылады.  Бұл  үшін  көптеген  Компанияларда  іс – әрекетке  кандидаттар  үшін  міндетті  сынама  мерзімінен  өтуіне  болмаса  еңбек  келісімі  немесе  ұдайы  келісім  шарт  бойынша  алдын – ала  жұмыс  енгізіледі.

“Сынау  мерзімі  үш  айдан  аспауы  тиіс,  ал  ұйым  жетекшілері  мен  олардың  орынбасарлары,  бас  есепші  және  филиал  жетекшілерінің,  өкілдердің, олардың  орынбасарлары,  ұйымның  және  т.б.  жекелеген  құрылымдардың  жетекшілері – алты  ай  болуы  тиіс,    егер  басқасы  федералды  заңмен  белгіленбесе”.  Оның  үстіне  сынау  мерзімі  еңбек  келісім  шартын  қозғай  алады.  “Оған  бұл  туралы  жазбаша  түрде,  сынауға  шыдымаған  жұмысшыны  мойындауға  негіз  болған  себептерді  көрсетуден  ең  кемі  3  күн  бұрын  ескерте  отырып”.

Ресей  Федерациясының  Еңбек  Кодексінің  статьясын  арам  ниетпен  қолдану  жағдайы  өте  көп  кездеседі.  Атап  айтқанда;  жұмыс  беруші  қызметкерлерді  жинайды,  оларға  барынша  төмен  еңбек  ақы  төлейді,  барлық    “сөлін”  сығып  алып,  және  аямай  пайдаланып,  сонан  соң  сынау  мерзімі  өтпеген,  жинаған  қызметкерлерді  жұмыстан  шығарады.  Бұдан  кейін  шеңбер  қайталанады.  Сондықтан  Компанияның  репутациясын  тексеріңіз,  анықтама  жүргізіңіздер  http:  // www.а ferism  boom. ru.  http:  // www.а hero – vajob.  narod ru: http:  // www. Con flict  ru  және  т.б.  басқаға  барыңыздар.

Сынау  мерзімінен  өті  кезінде  мұғалім  тәрбиешінің  немесе  куратордың  институтын  қолдану  керек.  Мұнымен,  кандидат  жіне  тәрбиеші  бітірген  оқу  орындары  сәйкес  келгені  ләзім  (дұрыс).  Кураторлық  мақсаты  екі  жақты:  бір  жағынан  кандидатты  бағалау,  ал  екінші  жағынан – Компаниядағы  кандидатты  бейімдеу.  Нәтижесі  жазбаша  қорытынды,  немесе  дәлірек  айтқанда   оқытушы  тәрбиешінің  сынау  мерзімінен  ойдағыдай  өту  және  мақсатқа  сай,  ұзақ  мерзімге  арналған  келісім – шартты  кепілдікке  алу  болып  табылады.  Оның  үстіне  оқытушы – тәрбиеші   осы  кандидатқа  толық  персоналды  жауапкершілік  жүктеледі. Персоналды  неғұрлым  тиімді  тәсілмен  таңдап  алу  да  сол  сияқты  конкурстық  сынау  мерзімінің  тәсілі  болып  табылады.  Бұл  әдістің мәні    мынада,  яғни;  бірнеше  кандидат  бір  мезгілде  Компанияда  жұмыс  істейді,  бірдей  жұмыс  атқарады,  құқығы  мен  міндеттері  бірдей  болады,  бірақ  іске  тек  бір  ғана  вакантты  қызмет  аяғында  талаптанады.

 

Персоналды бейімдеу

Бүл мәселе персоналды ұйымға алу жинау кезінде өте маңызды. Мәселе мұнда, кандидаттарда негізсіз күту мәселесі жиі пайда болады, жұмысқа жаңадан қабылданған қызметкер жаңа ұйымдағы өз болашағына қатысты шынайы емес жоспарларды жасаған кезде, шынайы емес үміттерді қоректендірген кезде. ¥йым мен кандидаттың кикілжіңі туралы қайтадан еске түсірейік. Жұмысқа түсу (кірісу) ал кезінде кандидат бар болғаны шамамен, ұйьшның өз қызметкерлерін бойындағы нені бағалайтынын жэне оның олардан не күтетінін көз алдына елестетеді. Оның үстіне негізсіз күтулер жүмысқа қанғаттанбаушылықтың өсуіне жэне соңғы төтенше жағдай жү-мыстан кетуіне алып келуі мүмкін. Бір жағынан бүл мэселе өз компаниясын (пайдалырақ) тиімдірек «сатуға» үмтылатын, оны кандидаттың көз алдында (бірнеше) асыра мақтауға тырысатын, эңгімелесуді өткізетін адамның хабардарлығының жеткіліксіздігіне, ал екінші жағынан - эрбір кандидат үйымға алып келетін қүлдылықтың көзқарас, түсініктің бірегей жүйесімен байланысты. Мұндай негізсіз күтулерді жою кадрлық жұмыстың персоналды бейімдеу сияқты бағытын жетілдіру және дамытудың қажеттігін тудырады.

Бұл процесс анықтамасының саны көп.

Персоналдың бейімделуінің мэні адам мен қоршаған ортаның өзара бір - біріне бейімделуінде.

Бейімделуге берілген анықтаманың біріне тоқталайық:

Бейімделу - адамның әртүрлі әлеуметтік құралының көмегімен өзгеруші ортаға белсенді түрде бейімделу процессі. Бейімделудің негізгі тәсілі осы жерде әлеуметтік өзара әрекеттің құрылған форманың (формальды және формальды емес байланысының, жетекшінің стилінің, жанұялық және т.б) Жаңа әлеуметтік ортаның нормасы мен қүндылығын қабылдау, сол сияқты пәндік (заттық) қызмет формасы мен тэсілін (мысалы, жүмыстарды кәсіби орындау тәсілдері, не болмаса жанұяның міндеттерді) қабылдау болып табылады.

Ойдағыдай (табысты) бейімдеудің көрсеткіші индивидтік сол ортадағы жоғары әлеуметтік статусы, және сол сияқты оның толығымен осы ортаға қанағаттануы болып табылады (мысалы, жұмыс және оның шарттарына қанағаттану, сыйлық (сыйақы) беруіне, ұйымға және т.б. қанағаттануы және т.б.). Төменгі бейімделу көрсеткіші - индивидті басқа әлеуметтік ортаға ауыстыру (кадрлардың түрақсыздығы, миграция және т.б.) немесе үйлеспейтін ассоциальды мінез-құлық.

Нормасы мен құндылықтың үйлесуіне байланысты компанияға кандидат мінез - күлқының 4 типі мүмкін.

1 тип. Адал (шын берілген жэне тэртіпті). Мүлдай кандидат компаниянын кұндылығын бөліседі және ұйымның мінез - құлығын ережелерін қабылдайды.

2 тип. Тұрақсыз (екі жүзді адам, тиянақсыз). Мүндай кандидат
Компанияның құндылықтарын бөліспейді, бірақ ұйымның мінез – қүлық ережелерін қабылдайды, кейде уақытша.

3     тип.    Оригинал.    Бүл    жағдайда    кандидат    Компанияның крідылықтарын бөліседі, бірақ интерперсоналды қарым - қатынастарда алып    келетін,    ондағы    белгіленген    мінез - қүлық    нормаларын кабылдамайды.

4  тип. Бүлікші. Мүлдай кандидат Компанияның қүлдылықтарын бөліспегенімен    қоймай,    ұйымның    мінез - қүлық    ережелерін    де қабылдамайды.

Әрине, Компания кандидаттың белгілі бір мінез - қүлық типтеріне мүдделі жэне айтып кеткен эртүрлі типтерге тиісті кандидаттың "Тсүндылығын" сақтау үшін, бейімдеу процедурасы өткізіледі.

Кандидаттардың кетуінің негізгі себебі - күткенімен реалдылықтың сәйкес келмеуі, сол сияқты жаңа ұйымға интегралдаудың күрделілігі. Ері жердегі жетекшімен кадрлар бойынша мамандардың маңызды ігіндеті - кандидатқа жаңа үйымға "сіңуіне" көмектесу.

Көбінесе "жаңадан келген адам" Компанияға жұмысқа келеді, ал оеьщ жұмыс орны дайындалмаған жэне бұған ешкім қам жасамаған.

Персоналды бейімдеудің негізгі мақсатын тұжырымдап көрейік:

-         старттық   шығындарды  азайту  себебі  жаңа  жұмысшы  әзірге өзінің  жү-мыс  орнын  нашар  білетін  кезде,  ол  аз  тиімдірек жұмыс істейді жэне қосымша шығындарды талап етеді;

-         жаңа жұмысшыға қамқор болудың төмендеуі жэне белгісіздік;

-         жұмысшы   күнінің   тұ-рақсыздығын   қысқарту,   мысалы,   егер жаңадан келгендер жаңа жүмыс орнында өзін ыңғасыз сезінетін болса, онда олар бұлы жұ_мыстан кетумен сезінеді;

-         жетекші мен қызметкерлердің уақытты үнемдеуі;

-         жұмысқа позитивті қарым - қатынасты, жұмысқа қанағаттануды дамыту.

Персоналды бейімдеу процедурасын қандай түрлер бойынша жіктеуге болады?

1.     "субъект - объект" қатынасы бойынша (белсенді - пассивті)

2.     Қызметкерге әсер ету бойынша (прогрессивті, регрессивті)

3.     Деңгейі бойынша (бастапқы, екінші)

4.     Бағыты бойынша (өндірістік, өндірістік емес)

Егер,  бейімдеу процесі түрлерін  айтатын  болсақ,  онда оны 4 кезеңге бөлуте болады:

1     кезен. Бағалау - кандидаттың дайындық деңгейін анықтау.

2     кезен.   Бағдарлау - жаңа  қызметкерді,   оған   ұйым   тарапынан
ұсынылатын міндеттерімен талаптарыменәжірибелік таныстыру.

3   кезен.  Жаңадан  келген  адамды ұжыммен  қарым - қатынасқа
бейімделу

4 кезең. Жұмыс істеуі өндірістік және жеке адамдар арасындағы мэседедерді бірте - бірте жеңумен және тұрақты жұмысқа өтуімен сипатталады.

 

4: Персоналды бағалау

 

        1. Персоналдарды жалпы аттестаттаудың жалпы мағынасы

 

Басқарушылардың мақсаты Компания персоналдары неден тұратынын анықтау. Олардың спасын бағалау. Біз жоғарыдан түсінгендей, компания қызметкрелері инвестициялық процесстің бөлігі болп табылады. Біз адамдарға «саламыз»: алдын ала таңдаймыз, кейіннен Компанияға қабылдап, олардың бейімделуіне іс шаралар өткіземіз, оқытып, олардың карьералық өсіун құрып, мотивациялық тәсілдерін өңдейміз және т.б., осы мағынада Компания персоналдарына құралдармен инвестициялаймыз.

Осы құралдар қалай салынды? Жақсы ма, жаман ба? Қызметкерлердің сапасын жақсатрту үшін не істеу керек? Осы сұрақтардың барлығына аттестация, басқарушымен қызметкерлердің әңгімесін бағалау жауап бере алады.  Ол  сіздің қызметкерлеріңіздің потениалдарын, қалауын, ұмтылысын анықтауға мүмкіндік береді.

Персоналдарды аттестациялаудың негізгі мақсатын анықтайық:

1. Хабарламалы (Компания персоналдырына хабарламалау).
2. Қозғалуға резервті құру (қызметкрелердің карьералық өсуі).
3. Оқытуға қажеттілікті анықтау (оқытуға жоспарлауды өңдеу, персоналдарды дайындау мен қайта дайындау).
4. Әкімшілікті (кадрлық шешімді қабылдауға негіздеме: жоғарлату, төмендету, ауыстыру, жұмыстан шығару).
5. Коммуникациялық байланыстарды жақсарту (қызметкрелер мен басқарушылардың бір-бірін түсінуі,  қарым-қатынас жасауы).
6. Еңбек үшін сый ақы бері дифференциациясы.

 

2. Мақсат бойынша басқару әдісі

 

Нақтылы мақсатына сай басқару концепциясы алғашқы рет, дәлірек болса ол негізгі әдіс болып Питер Друкер «қазіргі замаңғы менеджменттің атасы» болып аталды. Питер Друкер АҚШ-та көп оқылатын автордың бірі, мнеджменттің ескі теоретигі. Оның кітабы 30-дан астам тілге аударылған.

Нақтылы мақсатына сай басқару концепциясы – МВО (Management of Objectives) – Батыс елінде 40 жылдан астам кәсіпорындар жұмысының тәжірибесіне  ендірілуде. Мамандардың бағалауы бойынша , 75% астам күнделікті іс әрекетін осы жүйеде ендіреді.

Бұл әдістің мәні неде? МВО негізіне «басқарушылар мен қызметкрелер жұмысын орындауға және дамуына біргелесіп мақсат белгілеп, олардың жетістігін бағалап,  үш денгейде интегралдайды: жеке, топты, ұйымды» Питер Друкердің ойынша, Компанияның әр қызметкері  осы әдістен, ұйымның одан нені күтетіні туралы анық түсінеду. МВО әдісі бірбіріне тәуелді және бірбіріне байланысты төрт этаптан тұрады:

Этап 1. Мақсаттар:  мақсаттың қысқаша анық формулировкасын өңдеу.

Этап 2. Жоспарлар: оларға жетуге жоспарларды дайындау.

Этап 3. Бағалау: жүйеленген бақылау, жұмысты және нәтижені  өлшеу мен бағалау.

Этап 4. Коррекция: жоспарланған нәтижелерге жету үшін коррекциялау шаралары.

         Ең алдымен ұйымның жалпы мақсаты құрылады. Кейіннен әр бөлімшенің іс әрекетінің нәтижесін, кейіннен әр қызметкердің, ұйым мен мақсаттың барлық қызығушылығының сай келуін қамтамасыздандырады, б.а. әр бөлімшенің, қызметкердің іс әрекеті бағаланады, олар ұйымға қандай вклад жасағаны, Компания қандай стратегиялық жоспардың нәтижесіне жеткенін көреді. Бұндай әдіс тал мақсатын көрсетеді, б.а. ұйымның жалпы мақсаты бөлімшелерге бөлінеді, ал кейіннен нақтылы мақсатпен әр қызметкерге бөлінеді.  Егерде ұйымның сыртқы немесе ішкі ортасы өзгерсе, онда әрдайым тактикалық мақсаттың өзгеруі және қажеттілігі пайда болады, олар Компания алдында  стратегиялық мақсатқа жету үшін керек. МВО әдісі - Компания қызметкерінің іс әрекетінің нәтижесі.

 

3. Персоналдарды бағалау фазалары

 

Аттестаттау процессін үш тығыз  байланысты фазаларға бөлуге болады:

Фаза 1. Тікелей  басқарушының жұмысқа дейіңгі. Бұл фазада Компания персоналының қызметі негізгі аттестациялық жұмыс процессін жүргізеді.

Персонал қызметі:

аттестацияны жүргізу принциптері мен әдісін өңдейді;

аттестацияны жүргізу үшін нормативті құжаттарды және материалды дайындайды;

Компания басқарушылары мен персоналдарға арнайы оқыту жүргізіледі.

Фаза 2. Тікелей  басқарушының жұмысы. Ол келесі пункттерден тұрады:

аттестация жүргізу үшін және оның нәтижесін толтыру үшін пакет құжаттарымен танысу;

персонал қызметінің өкілдерімен ереже-әдістемелік кездесулерге қатысу;

атестацияны қолдайтын оқыту бағдарламаларына қатысу, мысалы, видеотренингтерге қатысу;

аттестациядан өтетін қызметкерлермен аттестациялық кездесулер кестесін дайындау;

аттестациялық кездесулерге қызметкерлерге дайындау (күтіду басқару үшін – хабарламалау, пікір жинау; аттестация мен жеке карьера жоспарының  шақыру хатын және хабарлама материалдарын тарату);

аттестациялық әңгімелесу парағын тарату;

«Өткен жылдағы  аттестациядан өткен адамның іс әрекетін бағалау» бөлімінің әңгімелесі аттестациялық парағын толтырудағы нәтижелерді тікелей басшыға таныстыру;

қызметкермен аттестациялық кездесу ( аттестациялық әңгімелесуге тәжірибелі немесе әдістемелі көмек көрсету мүмкіндігі);

аттестациялық әңгімелесу парағының толтырылуын қорытындылау;

аттестациядан өткен адамды аттестациялық материалдармен таныстыру.

Фаза 3. Тікелей  басқарушының жұмыстан кейіңгі. Ол бірнеше этаптан тұрады:

аттестациялық әңгімелесудің қорытындысы бойынша  персонал қызметіне қызмет хат жасау;

аттестация қорытындысы бойынша жалпы жиналыс өткізу;

аттестация барысынан алынған ақпаратқа анализ жасап, қызметкерге жеке «досье» толтыру;

оқыту бағдарламасын, карьералық өсу бағдарламасын өндіру.

 

4. Персоналдарды бағалау неге қажет?

 

Ұйым үшін. Персоналдарды бағалаудан келген пайда.

• Ұйым имиджін көтеру.
• Персоналдың корпаративті сезімін дамыту.
• Кадрлық құрылымды дамыту және ревизиялау.
• Еңбек іс әрекетіне қызметкерлердің мотивациясына позитивті әсер ету және жұмыс нәтижесін көтеру.
• Бөлімшелер басқармаларының және қызметкрелердің арасындағы жауапкершілікті оптимальды бөліп беру.
• Басқарушыдан гипержауапкершілікті алыптастау (эмоционалды жүктемені жеңілдету).
• Кадрлармен жұмысты ұйымдастыруды денгйін жоғарлату.

     Персоналдарды бағалаудан келетін кері жағдай.

• Коллективтегі байланыстың бұзылуы (бағалаудың дұрыс ұйымдастырылмаған және дұрыс емес бағалау).

    Персоналды  бағалауды өткізуден бас тартудың жақсы жағы.

• Тепетеңдікті ұстау.
• Коллективтегі тыныштықты сақтап қалу.

    Персоналды  бағалауды өткізуден бас тартудың жаман жағы.

• ұйымның шанайы жағдайының  бағалауының мүмкіндіктерін жіңішкерту.
• Жұмыс перспективасын дұрыс бағаламау.

Жоғары басқарушыларға.  Персоналдарды бағалаудың пайдасы.

• Кадрлық шешімдерді қабылдау үшін құралдар алу.
• Еңбек ақы төлеудің диффернциациялау бойынша шешім қабылдау үшін құралдар алу.
• Кадрлық құрылымдарды жаңарту үшін бағдар алу.
• Кадрлардың ережесінің ісінен  бағыт алу

Персоналдарды бағалаудан келетін кері жағдай.

• Персоналдардың іс әрекетін көтеру: еңбек жағдайы, технологиясы, құрал жабдықтары және т.б.
• Оны жүргізу үшін матераилды шығынды кетіруді талап етеді.
• Коллективте  жанжал пайда болады немесе оны жоғарлатады.

Тікелей басқарушыларға. Персоналдарды бағалаудың пайдасы.

• Кадрлық жұмысты активизациялау мүмкіндігі.
• Мақсаттарға жеті үшін персоналдарға талаптарды құру және мойынсыну.
• Кері байланыс бойынша персналмен іс әрекетінің нәтижелігін бағалау мүмкіндігі.
• Қажеті жоқ қызметкрелермен айырылысу мүмкіндігі.
• Жоғары басшыларға өз қажеттіліктерін  айқындау мүмкіндігі.

 Қызметкерлер үшін. Персоналдарды бағалаудың пайдасы.

• Өзің туралы басқарушының пікірлерін есту мүмкіндігі.
• Басқарушының көзқарасынан жүріс тұрысын жөндеу.
• Басқарушы немен көмектесеалатынын білу.
• Өзінің жеке ойларын , жұмысы туралы, өзінің қажеттіліктерін, жопсарын, үмітін айту мүмкіндігі.

Аттестациялық кездесулерді жүргізу ережелері.

Аттестацияны жүргізуде басқарушы келесі мәселелерді шеше алады.

• Жоғары басшылармен қызметкерлердің  карьерасына жауапкершілікті бөліп беру.
• Қызметкерлерді бағалау критериясындағы «мақұлдау зонасын» табу.
• Жеке инициативасы бойынша ойын талқылауда бастау қиын болатын мәселелерді басқарушылармен санкционалды бастау.
• Қызметкрелермен бірлесіп қызмет жасау перспективасын құру.
• Өзіңнің лидерлік стиліңнің нәтижелілігін бағалау.
• Қызметкредің жүріс тұрысының себебін білу.

Өз қоластындағы қызметкерлерді ашық болуға, олардың проблемаларын шешуге стимулдау үшін, болашақ іс әрекеті туралы келісуге, болашақ жоспарларын жүзеге асыру үшін, мыналар қажет:

1. Формальды емес атмосфера жасау, асықпау.
2. Оларды жақсы жұмыс істегеніне мақтау айту, сый ақы беру.
3. Күтпеген жағымсыз жағдайлар кездесу кезінде болдырмауға тырысу.
4. Оларды өзін өзі бағалауға тарту.
5. Жеке сапысын емес, ал жұмыстағы іс әрекетін талқылау.
6. Позитивті тілмен пайдалану, б.а. оларға жағдайды жақсарта алатыны туралы айту.
7. Әңгіме басталу алдында әңгіме нәтижесін ойластырып жоспарлау.
8. Аттестациялау кезінде әңгіме мәнінен ауытқымау.
9. Тек фактпен әңгімелесу.

 

5. Персоналдарды бағалаудағы көп тараған қателер

Персоналдарды бағалаудағы көп тараған қателер:

1. Салыстыруға адамдарды бағалау тенденциясы Контраст нәтижесі: жұмысқа бекітілген стандартпен емес, басқа адамдармен.
2. Алғашқы көзқарас қатесі: қызметкер туралы алғашқы көзқарастың жақсы немесе жаман ойй, кейіңгі еңбегіне әсер етілуі (Мысал, қызметкредің бір кездегі жақсы емес жұмысына назар аударған, ал ол кезде әйелімен ажырасып жатқан еді. Бір айдан кейін ол қызметкредің жұмыс нәтижесінің деңгейі жоғарлады, бірақ басқарушы қызметкер туралы ойын өзгертпеді)

  3. Бір жетістіктің немесе ыңғайсыз жағдайдың нәтижесі: қызметкердің бір іс әрекетінің аспектісі, оның барлық іс әрекетіне әсер ету тенденциясы (Мысал, қызметкер төлемейтін-клиенттердің қарыздарын жаптыру қабілеттілігі бар).

  4. «Өзіне ұқсас» нәтижесі: өзіне ұқсас адамдарды бағалау.

  5. Теңдестіру: орта рейтинг баллды ерекше жоғары жағдайға немесе ерекше төмен нәтижелерге сақтап қою.

6. Бағаның экстремальділігі: теңдестіруге қарама қарсы, тенденциясы. (Мысалы, жоғары баға алғаны үшін сай келуіне талпынады деп, төмен баға алсада, басқарушы өз қызметкеріне жоғары баға береді).

7. Бағаның обьективтіксіздігі: адам бақылауындағы  болған сәтсіздік фаторларды жазып қою тенденциясы, ал сәттілерді – сыртқы себептерге жазу. (Мысалы, бөлімше қызметкрелерінің  жұмыс нәтижесінің жоғары және орта  болуын, басқарушы жоғары басқарманың  жетістігіне жазады, ал сәтсіз аяқталған іс әрекеттерді – олардың жұмысқа ықылассыздығы мен табиғи жалқаулыққа жатқызады).

8. «Жаңа көзқарас» нәтижесі: баға бергенде жақында болған оқиғаларға назар аударып, бір екі ай бұрын болған оқиғаларға назар аудармау тенденциялары.  (Мысалы, басқарушы жыл бойы  іс әрекеттің жалпы нәтижесін  ресми тіркемей, есінде болған соңғы нәтижелерге баға беру).

9. Стереотиптер:  Барлық қызметкрелерге бөлек факттерді тарату мен жеке айырмашылықтарды игнорировать тенденциясы. (Мысалы, қызметкер – ұстамды және жуас адам, ол тауарды өткізу бойынша ол көп біле бермейді, бірақ оның тауарды өткізу іс әрекеті жоғары денгейде. Бірақ, басқарушы коллегаларына қарағанда, оған төмен рейтинг балл қояды, себебі ол жалпылай қабылдаған стандартқа сай келмеген).

 

5: Персоналдарды дамыту. Оқыту әдістері.

 

1. Персоналдардың даму қажеттілігінің пайдасына дәлелдер

 

Персоналдың дамуы және оқытылу негізгі қолданудың үш түрін өзіне қосады:

• компания жұмысына жаңа қызметкерлердің түсуі;
• жұмыс жасап жүрген қызметкерлерді жаңа қызметке орнату немесе оны басқа жұмыс орнына ауыстыру;
• персоналды бағалап болған соң, қызметкерлердің дәрежелік кемістіктерін көрсету;

Біз көргендей, бұл тізімдер үш жолмен ғана тоқтап қалмайды. Білімнің көмегеімен шешілетін келесілерді көрсетуге болады:

• жүріп жатқан жұмысты атқаруға нәтижелікті жоғарлату;
• қызметкерлерді болашақта болатын өзгерістерге дайындау (мысалы, жаңа техниканың дамуы)
• қызметкерлердің жете білушілктігін жалпы деңгейін көтеру, оладың ой-өрісін кеңейту, оларға кәсіпшілік өсу шегіне арналған мүмкіншіліктерді жасау.

Енді анықтама берейік:

         Персоналды дамыту – бұл ұжымдық – экономикалық шаралардың жиынтыға, Компания облысындағы персоналды оқыту және басқару қызметтері.

         Бұл шаралар кәсіпшілік бейімделу сұрақтарын қамтиды және бос лауазымға кандидаттардың, оқтын-оқтын ағымдағы кадрлардың  бағалаулары.

Персоналдардың даму қажеттілігінің пайдасына дәлелдер:

Дәлел 1. Компанияның сыртқы және ішкі бейнесінің қалыпты өзгеруі қызметшілерге ұсынудағы бағаланған  талаптарға әсерін тигізеді.

Дәлел 2. Қызметкерлердің қажетті потенциалы, мамандарға қойылатын талаптартек персоналдың дамуы ғана пайда болады.

Дәлел 3. Персоналдың дамуы ішкі нарық жағдайындағы Компанияларға бәсекелестікте кепілдіктің жоғарлауына қызмет етеді, сонымен қатар оның кеңейтілуінің қабілеттілігі.

Дәлел 4.  Персоналдардың дамуына ғибадат ететін Компания, еңбектік нарықта жағымды әсерді көрсетеді.

Дәлел 5. Компаниядағы персоналды дамытуда, ол өзіне мамандыққа баға беретін яғни арзан жұмысшыларды таңдауға мүмкіндік алады, шынында жеткілікті потенциялды қожалық етеді, яғни тек компания ішінде олардың хабардарлықтардын талап етілген деңгейге жеткізу.

Дәлел 6. Персоналдың дамуы еңбектің өнімділік ынталандырылуында және саясаттық кадрладың сақталуындағы маңызды құрамы болып келеді.

Дәлел 7. Персоналдың хабардарлығы Компанияның активтілігі, яғни болашақтағы жетістіктер тек капиталдың сыртқы және негіздік көмегімен ғана жасалмайды, қызметкерлердің потенциалында байланысты болып келеді.

Дәлел 8. Кадрлардың дауы – бұл Компанияның белгілі оқытудағы белрілген стратегиялық мақсаттардың орындалуының міндеті мен жауапкершілігі.

Дәлел 9. Персоналдың дамуы адамның әлеуметтік статусының сақталуына жағдай жасайды. Осыған орай кезінде алған білім, қабілеттілік және тәжірибие өмір бойы кәсіпшілік қызметке жеткілікті болып келеді.

Дәлел 10. Басқару – кадрлардағы кемшіліктерді жабу.

 

2. Персоналдарды оқытудағы негізгі мақсаттар

 

Персоналдарды дамытудағы дәлелдерді айтып болғаннан соң, біз оқытудың бірнеше мақсаттарын тізбектедік. Әрине, Компания қызметкерлерін оқытудағы мақсаттары әр түрлі. Негізінде, Компанияда жүргізіліп жатқан кез келген оқыту, соған жұмыс атқару қажет, Қоманиядағы өндірістік талаптар белгілі денгейде қанағаттандырылуы қажет. Бірақ кез-келген қызметкерден оның нені үйренгісі келетіні жайында сұраған жағдайда, жауаптың кең түрін алуға болады. Мысалы, банк қызметкерлеріне банктің бюджетінен берілген ағылшын тіліне өздерінің білімділігін жоғарлату мүмкіндіктерін ұсынғанда, көптеген ұсынушылардың тізбектерін алдық. Осыған орай, қызметкерден басқа, бірінші оқытудағы ұжымдардың талаптары ескеріледі екен. Осыған байланысты оқытудың мақсаттарын қисынға келтірейік.

Жұмыс берушілердің позициясы. Оқытудың мақсаттары:

• персоналдарды басқарудағы ұйым құру;
• меңгеру іскерліктерін анықтау, мәселелерді түсіну және оларды шешу;
• персоналдың ұдайы өндірісі;
• персоналдың интеграциясы;
• персоналдың бейімделуі;
• жаңалықтардың енгізілуі;

Қызметкерлер позициясы. Оқытудың мақсаттары:

• кәсіпшілік мамандықты лайықты денгейде ұстау және кәсіпшілік мамандықты жоғарлату;
• кәсіпшілік емес қызметте кәсіпшілік білімділікті тауып алу;
• өнімді жеткізу және тұтынушылар жайында кәсіпшілік білімділікті алу.

Мысал ретінде Компанияның персоналдарын дамыту мақсаттарына тағы бір қалыптастыруды ұсыну:

• қызметкерлердің жоғары мамандық жетістіктеріне жету жолдарына үлес қосу, әсіресе, оқытуға өздерінің мүмкіншіліктерін дайындау;
• қызметкерлердің мамандықтарын және потенциалдарын зерттеу;
• мамандыққа бағытталған қызметкерлердің топтық немесе жекелік түрлерін сақтау немесе кеңейту;
• кадрлардағы кемшіліктерді жабу;
• кадрлардың резервтерін жасау.

Әрине, оқытудағы қажеттіліктер жайында әңгіме қозғайтын болсақ, ол ең алдымен жаңа құралдардың, технологиялардың пайда болуы мен тығыз байланысты болып келеді.

Персонал қызметкрелерінің басты мақсаттары – Компанияның әр бір қызметкрелерінің  кәсіпшілік шеберлік  деңгей жүйелерін жоғарлауын іске асыру.

 

3. Нәтижелі оқытудың  қажетті жағдайлары

 

Ең алдымен нәтижелі оқу шарттарын құрамас бұрын, оқыту бағдарламасының нәтижелігін қарастырайық. Өйткені Компания персоналдарының оқу жетістіктері осыларға тәуелді болып келеді.

Оқыту бағдарламасы өзіне нелерді қосу қажет?

Біріншіден, оқуға қатысушылардың өзіндік тәжірибесін талдау және жалпылау.

Екіншіден, тыңдаушыларды зерттеудің нәтижелелерімен және таңдалған тақырыптың өңделуімен таныстыру.

Үшіншіден, қатысушылар мен бірге жаңа құралдар мен технологияларды оқытудағы игеру.

         Төртіншіден, оқытудың әр түрлі шараларын қолдану.

Енді біз нәтижелік оқытудың қажетті төрт шарттарын қарастырамыз:

1. Оқу үшін мотивация міндетті түрде қажет, өйткені Компания қызметкрелері бағдарламалардың мақсаттарын анық түсінулері керек.
2. Компания басшылықтары  жақсы климатты жасаулары қажет, бұл қызметкерлерге оқу барысында жақсы қатысуға, жаңа нәрселерді білуге деген ұмтылысты, өзінің жетістіктері мен қателіктерін талдауға мүмкіндік береді.

3. Оқу процесі практикалық дағдылардың бекітілуін жүйелі кезеңдерге бөлуге ереді.
4. Дұрыс кері байланыстарда  қажет, оқытушыларды мақтау, мақұладу, қолдап дем беру.

 

4. Оқытудың ерекшеліктері

 

Оқу – бұл оқушылардың мінез-құлық стереотиптерінің өзгеруі. Осыған орай оқудың жалпы сегіз ерекшеліктерін қарастыруға болады:

1. Адамдар оқуды өздеріне қажет етпейінше, олар оқымайды.
2. Олардың ойлары бойынша, өмірде маңызы бар нәрсені оқу қажет.
3. адамдар жұмыс процесінде үйренеді.
4. оқу барысында маңызды мәселелерге назар аудару қажет.
5. адамдардың оқуына олардың алдыңғы тәжірибелері үлкен ықпалдарды көрсетеді.
6. адамдар негізгі формальді емес орындарда жақсы оқиды.
7. оқуды жеңілдету үшін, оқуға қатысты шараларды қолдану қажетү
8. адамдарды сынамай, оларға бағдар беру қажет.

Негізгі, оқу әдістерін әр түрлі тәсілдермен топтастыруға болады, мысалы:

Білімдердің қайнарларымен – практикалық, ауызша және көрнекті түрде.

         Оқытушылардың және оқушылардың дәреже бойынша әрекеттестіктері - өзіндік жұмыс, әңгіме, баяндама.

         Нақты дидактикалық мақсаттың тәуелділігінде – қабылдауға дайындық, түсіндірме, мәліметтерді қадағалау.

         Принциптері немесе білімдердің қосулары бойынша – жалпылама, салыстыру, талдау.

        

5. Жұмыс орындағы  оқытудың әдістері

 

Лауазымға кіріспе. Негізгі қызметкреді оның барлық талаптарымен таныстырған жағдайда, ол Компания жайында толық мәлімет жеткізіп беру қажет.

         Нұсқау. Нұсқау – жұмыс орындағы белгілі жұмыстарды қабылдаудағы анықтау. Нұсқау негізі осыған арнайы дайындалған Компания қызметкерлері мен немесе ұзақ жұмыс атқарып жүрген жұмыскерлермен жүргізіледі. Айта келгенде, нұсқаулық – бұл оқудың элементі.

         Нұсқаудың мінез-құлықтың және уақытысына байланысты өткізілуін кіріспелік, алғашқы, қайталаған, жоспардан тыс және мақсаттық деп бөлуге болады.

         Кіріспелік нұсқаудың жүргізілуі:

• барлық қызметкрелермен, Компанияның уақытша және үнемі жұмысына қабылданады, олардың біліміне, жұмыс стажы және лауазымына тәуелді болмайды;
• Өзге ұйымдардың қызметкерлерімен , Компанияға  басқа  жұмыстармен келген  немесе  Компанияның  басқа да    жұмыстарын атқарып  жатқандармен.
• Оқушылармен  және студенттермен,  Компанияға  практикаға немесе  оқуға  келген.                          

Алғашқы  нұсқау  негізінен  жұмыс   орындағы  жұмыстың басталуына дейін жүргізіледі:

• Компанияға  қабылданған  жұмыскерлермен.
• Бірінші  цехтан, екінші  цехқа  ауысып  отыратын  жұмыскерлермен.
• Жаңа тапсырылған  жұмысты  орындайтын жұмыскерлермен.
• Жұмыс  алдында  әр  бір  кабинетте,  лабораторияда,  өтетін   оқулар қауіпті  химиялық,  физикалық  заттарды  қолдану  мен  өтетін  жағдай  болса  онда  міндетті  түрде  солар  қажет  заттарды  алдын-ала  дайындау керек.

Қайталанбалы нұсқау негізінен жұмыскерлермен уақытқа  байланысты  жүргізіледі. Компания  еңбектік  келісім  шарт  бойынша  -  жұмыс  орындағы  қауіпсіздіктермен  үш  айда  бір  рет,  ал  басқа да жұмыстарға алты айда бір рет  қайталап, жүргізіп отыру  қажет.

Жоспардан тыс нұсқау негізінен жұмыскерлер мен жұмыс

орындарында немесе еңбекті қорғау бөлімшелерінде жүргізіледі:

• Жаңа немесе қайталанған еңбекті қорғау шараларына байланысты;
• Техникалық істердің өзгеруінде құрал-жабдықтарды ауыстыруда;
• жұмыскерлердің бұзуы бойынша; жағдайда,  ал басқаларға 60 күннен асқанда.

Мақсатталған нұсқау негізінен қызметкерлермен жүргізіледі:

• қарастырылмаған еңбектік келісім шарттар және әр түрлі жұмыстарды орындау барысында;
• апатты жоюы жанында;
• студенттермен, оқушылармен  түрлі шараларды өткізу;

Осыған орай айта кететін жай, Компанияның нақты және уақытша жұмысқа орналасқан барлық қызметкерлері, Компанияға еңбек қорғаушылардың нұсқауымен берілген сұрақтарға берілген нұсқаулардың көмегімен оқытылуы қажет және қолайсыз жағдайлар болған жағдайда көмек көрсетіп отыру қажет.

 

6.  Жұмыс орнынан тыс оқыту әдісі.

          Дәріс әдісі. Әдіс – ол тыңдаушыларға сұраққа жауап ретінде жазылған хабарламалар. Айтып беру және  әңгімелесумен қатар, ол оқытудың ең қажетті әдісі. Дәрістің негізгі мәні, тыңдаушылар таныс емес матераилдан құрылымға бөлінген, анық және нақтылы түсінікті  жаңа білімдер алады.

          Дәріс әдісі мынандай жағдайда жеткілікті нәтижелі болады:

• тыңдаушыларда жоқ, кең білімді лектор болса;
• лектор хабарлама көзі ретінде тыңдаушыларға сенім тудыра алса;
• кітапты айқайлап оқығандай емес, лектор материалды түсінікті, әртіс ретінде тыңдаушыларға дұрыс жеткізе алса;
• дәріс уақытты үнемдейді.

Бірақ дәрістің теріс жағыда бар. Олар мыналар:

• қайта байланыстың әлсіздігі, тыңдаушылардың материалды

түсінуіне бақылаудың жоқтығы;

• тыңдаушылардың пассивтілігі, олардың ролі тек материалды қабылдап және өз бетінше мәндеу.

          Семинар, дискуссия, конференция әдісі. Осы әдістің барлығы активті әдіске жатады, себебі жалпы әңгімеге тыңдаушыларда қосыла алады.

          Дискуссия – ол проблемалық зерттеуді, спорный сұрақтарды талқылау, әңгімелесушінің ойын оппоненттеп, өз позициясын шындап береді және мақсатқа жетуге үміткер болады.

          Дискуссияның бірнеше варианттары бар:

          1. Жиналыс – топ істелген жұмыстары немсе өз ойларын ұсыну туралы хабарлайды.

          2. Талқылаудың регламенттелуі – барлық выступлениялар жүргізуші арқылы өтеді.

          3. Өз ойларымен ауысу -  қатысушылар бір бірімен реттепн қатынасу, олардың выступлениялары жүргізуші арқылы жүрмейді.

          4. Талқылау формальды емес және регламенттелмеген.

          Оқу семинарын дайындауда неге назар уадару қажет:

          1. Жоспар.  Дұрыс жоспарланмаған әңгіме нәтижелі болмайды, Алдын- ала жауаптарды емес, сұрақтарды жоспарлау қажет.

         2. Мақсат. Дискуссия нәтижесін алу.

          3. Тыңдаушымен активті қатынаста болу. Муқият тыңдау.

          4.  Пікірлерді логикалы талқылау.Жоспарланған нәтижеге әр қадаммен бару.  Оқытушыға шешімнің жауабын айтпай, шешу кестесіне шолу беру.

          5. Аралық қорытынды жасау. Бұл қозғалыс, келесі сұраққа бағыт болады.

          6. Берілген ойларды белгілеп отыру. Плакатте немесе тақтаға жазып қою. Ол қайталанудан исключает, қосымша сұраққты тудырады.

          7. Тыңдаушыларды дискуссиядан қорытынды жасауды сұраныңыз.

          8 Тыңдаушылардан сұраңыз, талқылауда қандай жаңалықтарды білдіңіз.

•     

          Нақтылы тәжірибелі жағдай әдісі.

          Бұл оқыту процессінде көп тараған. Ол оқытушыны шынайы әлемге жақындатады, шынайы бағалауға және шешім қабылдауға көмек береді. Бұл келесі әдістерге бөлінеді:

• салтты әдіс – қатысушылар проблеманы, жағдайды қарастырып, оны шешу үшін әр түрлі  шешімдер іздейді;
• инцидиентті әдіс,  зерттелген жағдай қысқаша суреттеледі, және бұл әдістің негізгі мақсаты - ақпарат алу;
• жобалау әдісі, бизнеске қажетті, іскерлік проблеманы шешумен байланысты;
• актуальды жағдай әдісі, Компанияның болашақ және қазіргі стратегиялық  мақсаттын анықтау үшін жеке Компанияның анализімен байланысты.

          Іскерлік ойындар. Рольді оқытудың имитциялық әдісі болып табылады. Олар басқарушылар мен мамандардың іс әрекетіне шынайы жағдайына  максимальды жақындатылған.

          Іскерлік ойындар келесілерді  мақсаттайды:

• басқару мақсатының нақтылы шешіміне оқытады;
• жағдайды анализдеуді оқытады;
•  белгілі іс әрекеттке дайындық денгейіне тексеруді;

Экстремальды жағдайда шешім қабылдауды үйретеді.

 

7.  Оқыту әдісінің жетістіктері мен кемшіліктері.

 

Жұмыс орнында оқыту		Жұмыс орнынан тыс оқыту
+	Компания қажеттілігіне курс мазмұны мен олардың өткізу мерзімі нәтижелі приспособиваться мүмкіндігі	-	Компания қажеттілігіне оқыту бағдарламасы дәл келуінің сәйкес келуі
+	Компанияның өзі оқытудың уақытысы мен ұзақтылығын өзі қояды	-	Әдетте оқыту ұйымының өзі оқытудың уақытысы мен ұзақтылығын өзі қояды
-	Оқытуға қатысушылар тек Компанияның қызметкерлерімен ғана  кездеседі	+	Оқытуға қатысушылар басқа ұйымның қызметкерлерінің тәжірибиесімен бөліседі және ақпараттармен ауысады.
-	Оқытудағы қатысушылар күтпеген жерден пайда болған өндірістік қажеттілікке байланысты, оқыту процесінен жеңіл үзіліс жасай алады.	+	Өндіріс мәселесінің шешімін қабылдауға қатысушылар үзіліс жасап қайтып  бара алмайды (оқыту курсы төленген және ақша құралы әдетті қайтарылмайды)
+	Оқыту үшін компанияның технологиялық құралдарын, және де жұмысты орындау үшін процедуралар мен әдістерді  қолдануы мүмкін	+	Компанияның өзі сатып алуға мүмкіндігі жоқ, оқыту үшін аранайы қымьат құралдар қолданыла алады.
-	Арнайы дайындығы жоқ (оқытылған) оқытушылар	+	Оқытатын мамандандырылған персоналдың бар болуы
-	Қызметткерлер арасында немесе басқарушының алдында кейбір мәселелерді ашық талқылай алмайтындықтары	+	«Жайсыз» мәселелерді басқа жерде талқылау мүмкіндігі
+	Оқытуға төмен шығын	-	Оқытуға айтарлықтай жоғары шығын
-	Қызметкердің мамандандырылуы нақтылы жұмыс орнына байландырып қойылған	+	Нарық еңбегінде нәтижелі іске асыруға қызметкерге мүмкіндік беретін, сертификация процессін өтуі
+	Оқытудан тікелей жұмысын орындауға жеңіл өтуі	-	Оқытудан өндіріске өтуде қиындықтардың туылуы.

 

6: Персоналдарды дамыту

 

1. Оқытудың нәтижелеріне бақылау жасау.

          Нәтижелі оқытудың бірнеше көрсеткіштері бар:

• Қатысушылардың қанағаттандырылуы;
• Оқыту матераилдарын меңгері деңгйі;
• Оқытуды өткізудің себебін ұйымдастыру мәселелерін шешу.

          Бірақ, қызметкерлерді оқытудан кейін Компания іс әрекетінің параметрлері қаншалықты жақсарып, сату көлемі жоғарлайды немесе оларды қалай бағалауға болады, және оларға кеткен шығын өтеледіме?

          Тренинг өткізуші фирмалармен келісім шартқа тұрар алдында, бұл сұрақ барлық басқарушының алдында тұрған мәселе.

        Жауабы. Тікелей – ешқандай! Жақсы аналогия бар: барлығына белгілі,  экономикалық өсу жағдайына және елдің көркемделінудің ең қажеттісі болып табылатыны, ол білім деңгейі. Білім деңгейін санда көрсетуге болады. Бірақ, әлі ешкім ішкі өнімнің өсуін бір формулаға байланыстыра алмаған. Бірақ оған көп ақша жұмсалуда.

Персоналдарды оқытудағы жетістікті анықтау үшін келесі әдістерді қолдануға болады:

• сұрау;
• емтихандар мен тест;
• қызметкерлерді бағалау арқылы жетістігін өлшеу;
• Компанияның жалпы көрсеткіштерінің анализі арқылы жетістігін анықтау.

Егерде оқыту бағдарламаларының нәтижелерін бағалау туралы айтатын болсақ, онда оның мәні, берілген оқыту түрі нәтижеліме және қызметкерлерді оқытудан Компания  қандай  табыс алатынын анықтау.

Бірінші себеп, оқыту бағдарламасының нәтижелілігін бағалау, ол оқытудан кейін қандай мақсатқа жеткенін білу қажеттілігі.  Талап етілген қызметкрелердің білім денгейіне жете алмайтын оқыту бағдарламасын қайта қарастырылып, өзгерту керек немесе басқа бағдарламамен ауыстырылуы қажет.

          Екінше себеп, оқытылған қызметкрелердің көрсеткіштері оқыту кезінде нәтиже беру немесе өзгерістер болуына көз жеткізу.

          Ол үшін қызметкерлердің кәсіби нәтижелілігін оқытуға дейін және оқытудан кейін салыстыруға болады немесе оқытуға қатыспаған қызметкерлермен оқытылған қызметкрелерді салыстыру нәтижелілігінің көрсеткіштері.

          Бірақ, әр қашанда да Компания қызметкерлерді оқытқаннан кейін қажетті нәтиже алмауы мүмкін. Ол жағдайда нәтиженің жоқтығының себептерін іздеу қажеттілігі туылады.  Жақсы бағдарламалар түрлі себептермен жеткілікті нәтижелі болмауы мүмкін:  оқыту мақсаты шынайы емес немесе  жалпыланып кеткен,  оқыту процессінің өзі жақсы ұйымдастырылмаған, немесе бір себептерден үзілістер болған (оқытушылырдың ауырып қалғаны).

          Оқытудан жетістікке жетпеген бағдарламалардың себептерінің анализі, болашақтағы қадамдарды қайта өңдеуге мүмкіндік береді.

          Сонымен қатар, оқыту бағдарламасын шығын нәтижесіне қарай бағалауға болады. Себебі, оқытуға жіберген шығындарды персоналдарға жіберген инвестиция ретінде қарауға болады, оқытуға кеткен шығын  ұйымға пайдалы болу керек.

          Оқытудың нәтижесін бағалаудың мәні, ол алынған ақпараттар болашақта анализге алынып, оқытуға дайындық кезінде бағдарламаларды қайта қарастыру. Бұндай тәжірибие оқытудың нәтижесін көтеруге мүмкіндік береді.

           Оқыту нәтижесін бағалауда, әдетте төрт критерияны бөліп көрсетеді:

          Оқытушының реакциясы. Бұл жағдайда оқытылған бағдарламадан оқушының көз қарасы анықталады. Ол оқыту формасын олар қалай бағлайды? Оқыту жүктемесі шектен тыс болмады ма? Оқыту бағдарламасы ұнады ма? Оқытушының жұмысын қалай бағалайды?

          Оқу материалдарын меңгеру. Осы критерийлерге сәйкес, менгерген материалдардің көлемі анықталады. Әдетте бұл ақпараттар емтихан мен тесттер арқылы алынады.

          Жүріс тұрыстың өзгерілуі. Осы критерийге сәйкес жұмысқа қайтып келген қызметкердің жүріс тұрысының өзгерілуі анықталады.

          Жұмыс нәтижесі.  Осы критерийге сәйкес, ұйымның қандай пайда таба алатынын анықталады.

 

2. Электронды оқыту – жетістіктің қайнар көзі

Стокгольмде 2001 жылдың 23-24 мамырда Еуропа кеңесіндегі

Отырыста Еуробірлестік елдерінің мемлкет басшылары  санды революцияның артықшылығын анықтады. Еуропада электронды оқытуды енгізіп тездету бойынша жоспарды Еуропалық комиссия мақұлдады. Бір топ алдыңғы қатарлы 25 Компаниялар, электронды оқыту мәселесімен айналысып, Еуропаның барлығы қол жеткізе алатын болды. Электронды оқыту электронды экономикада қажетті деп санайтын ұйымдармен Компаниялар сотрудинчать етеді.

         Электронды оқытудың   нәтижелі таратылуы Еуропалық комиссиясымен мақұлданған іс әрекет жоспарына байланысты:

• барлығына жалпы компьютерлік білімге жету;
• барлық өмір ағымында адамның үзіліссіз оқытуының мәдениетін құру;
• жоғарысапалы білім беруші ақпараттарды толтыруды құру;
• барлық азаматтарға электронды оқытуға қол жеткізе алу мүмкіндігінің инфрақұрылымдарды құру.

Электронды оқытуды енгізудің  жетістігін жалпы және жеке сектор аралығында партнерлармен анықталады. Өз потенциалын     максимальды нәтижелі қолдану Еуропаға өте қажет болатын технологияны біріктіретін интернет керек. Оқыту мен бизнеске , әлеуметтік және білімбері саласының пайдасына технологияны қолдану үшін, электронды оқыту жақсы мүмкіндік береді. Брюссельдегі саммиттің нәтижесінде Еуропалық кеңес білімберу мәселесі бойынша электронды оқытудың жолдарының мүмкіндіктері туралы ұсыныстар беріп, енгізуге болатын нақтылы ұсыныстар  ұсынды:

1. Электронды оқыту моделі;
2. Жалпы және жеке сектордың қолдауларымен, қаржыландыру бойынша ұсыныстар;
3. Осы салада   стратегиялық саясатты өңдеу бойынша ұсыныстар;
4. Электронды оқытуды енгізу туралы нақтылы ұсыныстар.

Осы енгізулер – болашақ электронды оқытуда болады. Қазіргі уақытта біздің елімізде де осы оқыту типі ең бірінші мақсатта болып отыр.

 

3. Персоналдың іскерлік карьерасының кезеңдері.

 

Іскерлік карьера. Іскерлік карьера – адамның қандайда бір сала болмасын  іс әрекетінің соврешенствованиясы , дәлірек болса: навыктердің, способностьтің , квалификациясының мүмкіндіктерінің өзгерілуі; соңында, оның даңқа, барлығына белгілі болуында, мысалы, жоғары статус, престиж, билік.

         Жалпы алғанда, карьера – кең түсінік. Ол тек қызметпен көтерілу емес, спорттық карьера, әскери карьера, артіс, ана болу және т.б. айтуға болады.

         Сонымен келесі анықтаманы берейік:

         Карьера – қызмет немесе кәсіби өсуімен байланысты, еңбек іс әрекетінің саласындағы адамның жүріс-тұрысы мен осознонный позицияның нәтижесі.

         Карьера түрлері:

1. Қозғалыс бойынша.

Вертикальды карьера – иерархиялық текепшектегі жоғары текпешекке көтерілуді түсінеді, әдетте ол жоғары жалақыны және түрлі әлеуметтік льготалары бар.

Горизонтальды карьера – басқа қызмет саласына ауыстырылуы немесе анықталған қызмет ролін атқару.

Орталықтандырылғанстремительная карьера – қызметкерлерге шектеулілігі.

Текпешекті карьера -

        

7: Персоналдарды мотивтеу

 

4. Мотивация дегеніміз не?

 

Мотивация деген не? Бұл  сұраққа  белгілі  бір деңгейдегі  байыпты  жауап табу  өте  қиынға  соғады. Өйткені, мұнда  белгілі  бір байлам жоқ. Аталмыш  түсінік  кадрлық  бизнес  аясына  психология   ғылымынан  енген, сондықтан  көп жағдайда  мотивация  түсінігін  адамның  іс-әрекетімен  тығыз  байланыстырып жатады. Дей  тұрғанмен, анық –қанығына  келген кезде  мұның  мүлдем бсқаша  түсінік екендігіне  көз жеткізуге болады. Адамның  іс- әрекеті  мотивация  түсінігінен  әлдеқайда  кең  ауқымды, сондықтан  зерттелінім  шеңбері  де  ауқымды болып келеді. Бұл  біріншіден. Екіншіден, мотивация- жасырын  процесс, ол көзге  көрінбейді, қолға  ұсталынбайды, оның тек  нәтижесін ғана  зерделеуге  болады. Қандай? Яғни, адамның  өінің жеке  іс-әрекеті, мотивация  айнасы  болып табылады. Ұйымның немесе  компанияның  қызметкерлері  тарапынан   нақты  мақсаттар қорын айқындайтын белгілер топтамасы   аталмыш түсініктің  негізгі  межесі болып табылмақ.

Мотивацияның  анықталу  аясының  бірнеше  түрлері  қалыптасқан.Олар  мәселен, жеке  атап  айтар болсақ: кей жағдайда,  оны  жеке  құндылықтар жүйесін  анықтайтын  құрылым ретінде  қарастырса, кей жағдайда  еңбек  потенциалы  жағдайында  персоналдың  нақты  шешім қабылдап, алда  кездесетін  қиындықтар  турасындағы  мәселелер  санатын  зерттеп  анықтай  біле алатын  іс-әрекетінің  көрінісі  болып табылады. Мұндағы  басты  сөздің  мазмұндық  қоры- мотивациялық  орта (ядро). Сондай-ақ   менеджменттегі  кең тараған  түсініктің  бірі: Мотивация - өзіндік  жеке  ояну  сезімі мен  ұйым  және  жеке  бастағы  мақсаттарға  жету жолындағы  іс-қимыл  барасының  қолданыс табуы. Бұл- Менеджмент  негіздері  ғылымының  ғалымдары  бірлесе , бір мәміле  төңірегінде  тоғысқан  пікірлер  жиынтығы. Майкл  Мескон, Майкл  Альберт, Франклин  Хедоури  сынды  әлемдік  деңгейдегі  ғалымдарға  ресей  жүйесі  көптеп  сүйенеді. Қысқаша  айтқанда,  мұндай  анықтамалардың  нақты  түп  төркінін  табу  қиынға  соғады. Сондықтан, ең алдымен  қарапайым ғана  мотивациялық  цикл,  мотивациялық  процесс  түсініктеріне  анықтама  беріп  барып, мотивацияның  өзіне  тұтастай  көшкен жөн. Ең  әуелі, адам  қажеттілігінен  бастасақ. Өз заманының  тамаша  психолог маманы   ретінде танылған  Алексей  Леонтьев : «қажетілікті  биологиялық  тұрғыда  көрініс  табатын  форма ретінде  қарастырып» , оны толықтырып  отырудың  қаншалықты маңыздылығын атап  көрсеткен . Дәл осы  толықтыру, яғни  біздің ағзадан  дербес  жатқан  беймәлім зат  белгілі  бір құрал  ретінде  қолданылады. Мәселен, күні  бойы  адам  тынбай  еңбек  еткеннен  кейін, энергиясын толықтыру  үшін   тынығады, немесе  түрлі  бағытта   іс-әрекет етеді. Ал  енді  екінші  бір  қажеттілікті  анықтайтын  құрал  динамика  болып табылады. Бұл  өрлеу немесе  өшу, жаңа  күшке  ие болу  тенденцияларымен  анықталады. Ал, қажеттілік   жоқ  болған  жағдайда,  оны  іздеу  процесі  басталады. Оны біз  ізденіс  үстіндегі  іс-әрекет  ретінде  атаймыз. Статус  қажет болған  адам, жаңа  жұмыс  орнын,  жаңа  мүкіндіктерді  қарастырады.

       Психологияда  ең  маңызды  рөлдегі  жағдай ретінде, пайда болған  қажеттілікті  алғашқы  қанағаттандыру    стадиясы   табылады. Яғни, қажеттілік  өзінің  нақты  затын  білмейді. Қажеттілік, өздігінен  адам ішіндегі  көп  жағдайда  кері  ағымға  алып келетін  процесс  болып табылады. Ол  әрдайым  тапшылық, аса  қажеттілік  сезімдерін тудырады. Дегенмен,  міндетті  түрде  барлық  кезде  емес. Фред Лютенс  атап көрсеткендей, адам бойындағы  үлкен   жетістікке  жету  жолындағы  ұмтылыс,  үнемі  ізденіс пен  жаңа  бастамаларды  дүниеге  алып келеді. Осылайша, жұмыс барысында , қызмет аясында  алға  ілгерілеушілік  пайд болады. Демек, қажеттіліктің  де  өзіндік  оңды әсері  де болады. Оның  басты  пайда  әкелетін  жақтары  қажет  заттың  өзімен  кездескен  тұста  көрініс табады. Тағы  бір  маңызды меже. Мәселен, осыдан  бірнеше  ғасыр бұрын  саяхаттауға  деген  қажеттілік,  көптеген  әлемнің  басты  байлықтарын  игеруге  мүмкіндік  жасап, жаңа  жерлердің  ашылуына  септігін  тигізді.

 Енді  жаңашылдық  тұрғысынан  әңгіме  өрбітсек, Жапонияның  әлемдегі  озық  басқарылатын  Kinki   Nippon  Tourist      компаниясы  космостық  туризмнің   XXI  ғасырдағы  ең  көп  қолданыс  табатын, сондай-ақ  туризм  бизнесінің  жетекшісі  болатынын  мәлімдеген  еді. Осылайша  компания  өкілдері  жаңа  технологиялар  ойлап таубды  қолға  алып, толыққанды космостық  жүйе  бойынша  жұмыс істей  бастады. Компания  алдымен, арзан  түрдегі  аталмыш  туризм  түрімен  айналысты,  яғни  орбита  шеңберіне  саяхаттау, жалпы  құны  100 мың  АҚШ  долларын  құрады. Оның  ішінде  барлық  жағдайлар  егжей-тегжейлі  қарастырылған. Сонымен  қатар, қазіргі таңда  Ресейде де  туристерге  космостық  қызмет  түрін  ұсынатын  саяхаттар  ойлап  шығарылуда. Екі жыл  аталмыш сала   аясындағы  қырқынды  жұмыстан соң, АҚШ-тың  арнайы  сарапшы мамандары   құжаттық негізде  мынадай  байламға  келді. Бұл  құжатқа  сәйкес,  әрбір  кандидат  психологиялық,  физикалық  сипатта  тексерістен  өтіп, сәйкес  деп танылған  соң ғана    космостық  саяхатқа  жіберілетін  болып  шешіледі. Сондықтан  барша  ғалымдар  келген  ортақ  пікір, тіпті  жеке  тұлғаның  өткен  автобиографиясы мен  қазіргі  таңдағы  өміріндегі  өзгерістерді  де  саралады. Тағы  бір  айтарлықтай  мысал, адам  қажеттілігінің   қаншалықты  маңызды  сипат алатынын  байқау  үшін, әлемдегі  ай  кеңістігіне  тұңғыш  табан тірегендерің  бірі- - Базз  Олдрин  космостық   жүйенің  үздіксіз  сипатын  ойлап тапты. Тағы  бір жаңашылдық. Ғалымдардың   пайымдуынша, 2018жылы  Марс  планетасы мен  Жер  ұшуға  өте қолайлы  ретте  орналасатын   көрінеді. Яғни, дәл осы тұста  адамдар арасында  өзге  ғаламшарға  ұшуға  деген  қажеттілігі  артуы  мүмкін. Сондықтан, жер шарының  алпауыт  елдері  осы бір  айшықты  да маңызды  оқиғаға  өзіндік  дайындық  үстінде. Олар  арнайы  зерттеу  жұмыстарын  жүргізіп, кеңістікке  ұшатын  кемелердің  құрылғыларын  да  ойлап   табуда.

        Мұқтаждық  пен  қажеттілік  адам іс-әрекетінің  негізгі  көрінісі. Өйткені  осылар  арқылы  тұлғаның  барлық  ары қарайғы  жасайтын  қадамдары мен тіпті  мінезіне  дейін   байқалады. Дей  тұрғанмен, қажеттілік  адам іс-әркетіне  бағыт-бағдар  бере  алмайды. Мәселен, адам баласы бойында  көркем  шығармаға  деген қажеттілік туындасын делік. Осы  мұқтаждықты  басу үшін, адам  баласы  галерея, сурет көрмесіне  барады ма? Бұл  сұрақ  көп ретте  өзінің  маңызды басымдығына  ие бола алмай  жатады. Сондықтан да  мұқтаждық пен қажеттілік  адамды  тікелей   белгілі  бір  іс-әрекетті  орындауға  ұмтылыс  жасайды  деп айту  қиын.

       Дәл осы  қажеттілік, ол материалды  немесе  идеалды  түрде  болсын, сезім арқылы  немесе  тек  ой  тұрғысында  көрініс тапса да,  ол- іс-әрекет  мотивациясы  деп аталады.

        Мотив- ( moveo-лат. Жылжытамын, қозғаламын) – жетекші,  мағыналық сипат алатын, толықтырлатын  түрлерге  бөлінеді. Ол  стимул  болып табылады. Адам  баласының   іс-әрекеті  полимотивациялық , бір  уақытта бір нәрсеге  емес, көп  заттық  ұғынымға  байланысты  бола  алатын  ұғым.Кез-келген  өндірістік  жұмыс, немесе  жеке  қажеттілікті  қанағаттандыруға  талпынғанда  белгілі  бір мақсат  құрып, сол  арқылы  орын алған  жағдайға  мотив  себебін  машықтандырады. Сондықтан, мотив  адам баласын  іс-әрекет жасауға  талпындырады, немесе  мақсатта  ұмтылуды  айқындайды. Егер адамның  іс-әрекеттер  жүйесі  анық  мақсатты  жағдайда  толығымен  орындалмаса, онда  ол  потенциалды  түрдегі  мотивация  болады. Яғни,  белгілі  бір  дайындық   шеңберінде ғана  қалады.

Мотивациялық  цикл  өте  күрделі  процесс болып табылады. Қажеттілік  пайда  болғаннан  бастап, оны  толыққанда  қанағаттандыруға  дейінгі  ұзақ  мерзімді  қамтитын  құбылыс.

Мотивация- ол  физикалық немесе  психологиялық тұрғыда  пайда болатын  процесс. Соңында  әсер ету, мотив, мақсатқа  ұмтылуды  тудырады. Сонымен  қатар, қажеттіліктерді  классификацияға  бөлгенде   бірнеше  топтарға  қарастырады.

       Мотивация:

-   ояну, мотив;

-   іс-әрекет, өзін-өзі  алып жүру;

-   мақсат, сый-сыйапат;

-   қажеттілік; 

        Осы  аталмыш  процестер  жалпылама  қажеттіліктерге   бір  нәрсеге  қызығушылық, сүйе  білу, біреуге  бауыр  басып қалу  сынды  қажеттіліктер  жатады.     

 

5. Еңбек мотивациясының теориясы

 

          Еңбек  мотивациясының  теориясына  келер болсақ. Бұл  сұрақ  менеджердің ең  басты  ұстанымындағы  сұрақ. Өйткені, ұйым мен  компаниядағы  қызметкерлердің  еңбекке  деген  ұмтылысын  арттыру  үшін, оларға  қалай  әсер ете  білу  керектігіне  баса  назар аударылуы  шарт.

 

Еңбек  мотивациясы  теориясына  мінездеме.

 

Теория  аты, олардың  авторы	Негізгі  концепция.
1. Ғылыми  менеджменттің  классикалық  теориясы        (Ф.Тейлор,Фрэнк Гилбрет, Гарри  Грант)	Егер  компания  қызметкерлерінің  материалды  тұрғыда  қамтамасыз етілуі  еңбектеріне  сәйкесінше  болса, жұмысқа  деген  құлшыныс оянады. Қаржылық  стимулдау- жоғары  өндірістік  күшке  қол жеткізудегі  ең бірінші  негіз.
2. Х және Ү  теориясы (Дуглас Мак Грегор)	Кейбір  адамдар  табиғатынан  жұмысқа  жоқ болып келеді, сондықтан  оларды  үнемі  бақылау  астында  ұстаған  жөн. (Х теориясы)  Басқалары- еңбек сүйгіш, үнемі  жұмыс  істеу  арқылы  қанағаттанып  отырады.(Ү Теориясы)
. Z теориясы          ( Уильям  Оучи)	Ұйымның  әрбір  қызметкерлеріне  жеке  көңіл  аударылады, топтық  шешім  қабылдауға  серпіліс  жасайды. Осылайша  олардың  потенциалын  арттырады.
4.Адамның  қатынастарының  теориясы  (Ф.ДЖ. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис  Лайкерт)	Мотивацияның  шешуші  кілті ретінде- басшы  танылады. Дәл  басшының  өзі  қызметкерге  ұйымдағы оның  қажеттілігін  сезінуге  жағдай  жасауы  керек. Басқарудың  демократиялық  стилін  ұстанады.
5. Қажеттіліктің  иерархиялық  теориясы (Абрахам  Х.Маслоу)	Иерархияда  қажеттілікті  бес  деңгейге  бөліп қарастырады: - физикалық қажеттілік; - қауіпсіздікке  деген  қажеттілік; - әлеуметтік  қажеттілік; - сыйластыққа  деген  қажеттілік; - өзінің  сөйлеу  мәдениетіндегі  қажеттілік;
6. Фактор. «2» (Фредерик  Герцберг)	Екі  факторлы  еңбек  мотивациясын  екі үлкен  категорияға  бөліп қарастырамыз: гигиеналық  факторлар  және  мотиваторлар. Гигиеналық  факторларға -  бүкіл  ұйымдағы  басқару, жалақы, барлық  тараптанған  қажеттіліктердің   жиынтығы. Мотивациялық  фактор  болып табылады, сондай-ақ  бірінші  қажеттілікті  туындатады; Мотиваторлық  қажеттіліктерге- жоғары  санаттағы  қажеттіліктер  жатады,  еңбек  барысында  қызметтік  лауазымға  өсу, жұмыстағы  жауапкершілік т.б. Менеджменттің  тапсырмасы- келеңсіздіктерді  болдырмау, мотиваторларды  қолдану.
7. Әбден  зерттелуден  өткен  қажеттілік  теориясы  ( Дэвид  Мак Лелланд)	Мұнда  үш негізгі  қажеттілік  көрсетіледі: 1.жекелей- аффиляция,2.билік 3. табыс. Бұл жерде  әрбір  жасалған  табысты  еңбекке  сыйақы  тағайындау  арқылы  өндіріс өнімділігің  жоғары  деңгейіне  жетуге  болады. Сондай-ақ  жұмыс сапасын да  көтеруге  әбден  негіз  бар.
8. ERG  теориясы (Клейтон  Альдерфер)	Қажеттіліктердің  үш  тобы  бөлініп  қарастырылады: - өмір сүру  үшін  қажеттіліктер; - қарым-қатынастағы  қажеттіліктер; - қызметтік  өсудегі  қажеттіліктер; ERG  теориясы  қатаң  иерархияны  кері  қайтарады.
9. Мақсатты айқындайтын  теориясы (Эдвин. А. Локе)	Қызметкердің  саналы  түрдегі  қажеттілігін  оның іс-әрекеті  айқындайды. Мақсат- барлық  талаптарға  әсер етіп, таңдау  жасауға  ықпал  етеді.
10. Мінездеменің  өзгеруі  мен  күшейту  теориясы (Беррес  Фредерик  Скиннер)	Мінездеме  басқаруға саятындай  болуы  мүмкін,  басқару  жүйесіндегі  өзгерістер мен  толықтырулар  санаты  арқылы  барлық  жүйеге  әсерін  тигізеді.
11. VIE теориясы  (Виктор  Врум)	Қызметкер  мотивациясы  үш  жүйе  арқылы анықталады: - нақты  іс-әрекеттің  нақты  нәтижеге  алып келетінін айшықтайтын; - нақты нәтиженің  наты  сыйақыға  алып келетінін; - сыйақының  мөлшері  мен талабы; Нәтиженің  валенттілігінен  шығатын  мотивацияның  қорытыныдысы, эквивалентті тараптар  санаты  негізінде  анықталады;
12. Әділдік  теориясы, теңдік пен қызығушылықтың  басым бағыттары (Дж.Стейси  Адамс)	Еңбек  мотивациясының  маңызды  бөлігі  ретінде  жұмысшының   ұйымнан  күтетін  әділ  бағалауы  мен  қажет  деп тапқандығы. Егер, қарым-қатынас бергенге  тура  сондай  санатта  бағалым  алымы  болса, онда  еңбек  мотивациясы  қиындықсыз  жүзеге  асады. Мұнда  психологиялық  тұрғыда  қажеттілік  сипат  орын   алмауы  тиіс.Сәйкесінше, барлық  құқықтық  нормативтер  санаты  бір деңгейде  болғаны  жөн.
13. Мотивацияның  комплексті  процессуалды  теориясы  (Лай Ман Портер, Эдвард  Лоулер)	Әділдік  теориясының  барлық  элементтерін  өн  бойына  жинақтайды. Бес  үзілісті  базалық  тұрғыда  көрініс табады: - шығыс  әрекеті; - күту; - алынған  нәтиже; - сыйақы; - қанағаттандыру  деңгейі; Негізгі  қорытынды: нәтижелі еңбек  қашан да қанағтандыру  сезімін  тудырады.
14. Математикалық  күтімдегі  теория (Джон  Аткинсон, Н. Физер)	Анықталған  тапсырманы  орындау  үшін  қызметкерде  белгілі  бір  жүйе  бар, ол өз кезегінде еңбек  өнімділігін  айқындайды. Тапсырманың  анықтылығы мен  субьективті  факторлар  әсері;
15. Атрибуттық  тұрғыдағы  теория (Фриц  Хайдер)	Ішкі  түйсік, ішкі  күш – адамның  өн бойындағы  жеке  құндылық  қасиеттер, табысты  еңбекке  жетелейтін. Сыртқы  күштер- қоршаған орта жағдайы, екеуі  бірін-бірі  толықтыра  отырып, бір  мағыналық  тоқтамға  келеді. Атрибуттық  теориясы- тұлғаның  басқа  адамдардың іс-әрекетін   қалай  бейнелеп  бере  алатындығымен  анықталады.
16. Бақылау  теориясы	Қызметкердің  сезінуімен  байланысты: өзінің  кәсіпкерлік, өндірістік  іс-әрекетін  қаншалықты  бақылап отырады. Саналы  түрде  бақылау  жүргізу,  жемісті  нәтижеге  алып келеді.
17.Өкілдік  ету  теориясы	Бұл  теорияның  шешуші  кезеңі  компнаия  басшысы мен  қызметкер  арасындағы ой-пікір  ортақ  болмай  қалуы  мүмкін. Осылайша,  сыйақылық  жүйеде  біршама  төменгі  деңгейдегі  көрсеткіш  пайда  болуы  мүмкін.
18. Джон Кэмпбелл, Марвина, Д.Даннетта, Эдварда  Е.Лоулер  мен Е.Уэйканың  теориясы.	Адам  қажеттілігі   қаншалықты   басым және  қаншалықты  қажет  көрініс табады, қолайсыздау  орта  жағдайында  адамдар  қандай  нәтижелі  еңбекке  жетті. Осы  мәлелерді  жан-жақты  саралап, қорытындыға  жету  негізгі  мақсат.
19.Герберт  Кауфманның  теориясы	Ұйымдық  және  кәсіби  білікті  ортада  компанияның  белгілі  бір  деңгейге  мамандануы мен  мүмкіндіктерін  жан-жақты  қарастыру  болып табылады.

 

 

20. В.Зигерт  пен Л.Ланганың  теориясы .	Оптима лдылық пен  мотивациялық  кешірудің  түрлі  көрінісі: ұйымның  ортақ   қажеттілігін  қанағаттандыру   мақсатында . Бұл ретте,  ұйымда  орын алатын эмоционалды  аспектілерге  баса назар аударылады.
21. В.Арнольд  теориясы	Мотивацияның  нәтижесі  белгілі  бір  анықталған орта жағдайында өнімділікке  қаншалықты  күш салғандығымен  анықталады. Ол мақсатта   ұмтылушылдықты, жекелей  қозғалысты, перспективаларды  қарастырады.
22. Еңбек   дизайны  концепциясы (Дж. Хакман  және  Грег Олдхем)	Өзіне  тән  бес  мінездемесі  бар: - жұмыстың  әртараптануы; - жұмыстың  аяқталуы; - жұмыстың  маңыздылығы; - жұмыстағы  автономдылық; - кері  байланыстың  болуы;
23. Т.Стюарт  теориясы	Қызметкерлердің  мотивтеу  позициясындағы  жаңа  тенденцияға  ие бола алатын  негізгі   тетік   арнайы  комплексті  бағдарламаларды  әзірлеумен  анықталады. Осыайша  компания  қызметкерлері   қолдарына  нақты  түрдегі  босатудың  төрт  белгісін  ала  алады: ақпарат, білім, билік және  сыйақы;

 

       Айтылған  кейбір  мотивациялық  теориялар  мазмұнды  және  процессуалды  болып келеді. Мазмұнды  теориялық  бағытта  барлық назар  мазмұнына  баса  назар аударумен  ерекшеленеді. Ал,  процессуалды  да  барлық  мәліметтер  жинағы  жұмыс барысының  қалай  жүзеге асуымен  анықталады. Ондағы  процесстің  жүзеге   асуы мен  толыққанды  жұмыс  бастылық  та  назардан тыс қалмайды.

 

6. Қызметкерлердің іске тарту жүйесінің негізгі принциптері мен базалық принциптерін құру

 

         Негізгі  мақсаттар мен  базалық  қағидалар  жүйесінің  құрылымы. Қызметкерлерді  стимулдау. Бұл ретте, теориядан  практикаға  өтуді  пайдалансақ. Компания  ішіндегі  қызметкерлерді  стимулдау үшін  мотивацияның  түрлі  санаттағы  бағыт-бағдарлары  пайланылады. Олардың ішінде  кейбір  мотивациялық  ортаның  дұрыс әрекет  етпеуі  салдарынан, күнделікті  атқарылатын  тірліктер  көлемі  мен нәтиже  төмендеуі  мүмкін.

          Сондықтан,  мотивация  төмендігінен  туындайтын  типтік  проблемаларға  тоқталсақ:

- кадрлардың  жоғары  ағымдылығы;

- компаниядағы  жоғары  конфликті  ортаның  қалыптасуы;

- тәртіп  сақталымының  төмен  деңгейі, еңбекке  селқостық  таныту;

- сапасыз  еңбек,  брактың  көптеп  орын алуы;

- орындаушылармен  еңбек  нәтижесінің  әлсіз  байланысы, оларға  сыйақы  тағайындау;

- жұмысшының  потенциалын  арттыру  мақсатындағы  шаралардың  мардымсыздығы;

- басшылардың   бағынушыларға  тиімділікті  көрсете  алмауы;

- жеке  коммуникациялық  қатынастардың  жоқтығы;

- қызметтік  өсімнің  болмауы, қызметкерлер  тонусын  белгілейтін  бағамдардың  орынсыздығы  мен  болмауы;

- персонал  біліктілігінің  төмендігі;

- қанағаттанарлықсыз  моральді-психологиялық  климат  жағдайы;

- резервтердің  біліктілік өтілі мен  білімін  арттыру мақсатындағы  оқыту  семинарларының  жоқтығы;

-  Компанияның  мәдени-әлеуметтік  деңгейінің  төмендігі, күнделікті  тұрмыстық  қатынастардағы  байланыстың  мардымсыздығы;

- персоналдардың  өз  квалификациясын  арттыруға  әлеуетінің  жоқтығы;

- кадрлардың  біліксіздігі;

             Жоғарыда  тізбектелген проблемаларды  қалай  шешуге  болады? Компания  қызметкерлерінің  еңбекке  деген  қабілеті  мен  қызығушылығын  арттыру  үшін  қандай тиімділікке  жетуге  болады?  Аталмыш  тиімсіздіктер  мынадай  жолдармен  анықталады:

1. Компаниядағы  персоналдың  адьекватты  емес  критериилерін  тізбектей  көрсету. Көптеген  өміршең  бағдарламалар  қызметкерлердің  өздерін  бағалап жатады. Ал  жасаған  жұмыстарын  бағалауды  соңғы  орынға  қояды. Сондықтан  мұның  соңы  нәтижесіздікке  алып келеді.
2. Жалақының  құпиялылығы. Компания  жұмысшылары  өздері мен  олардың  әріптестері    жасаған  еңбектерін  бағалау  арқылы   төлем ақы  төленеді  деп сенуі  тиіс. Бірақ, жалақының  мөлшері мен  бағамы  тарифі, конфидициалды  болғандықтан  ондағы  нағыз  әділдіктің  сақталынуын  ешкім  біле  алмайды.
3. Ендіру  ахуалының  нашарлығы.Жалақының  өсуі  өмір сүру  деңгейімен  өлшенеді. Жоғары  білікті  мамандар мен  орта  деңгейдегі  жұмысшылардың  жалақысында  болатын  айырмашылықтар  турасында  морлаьді-психологиялық орта  қалыптасады.

Дей тұрғанмен,  көптеген  компанияларда  еңбек  өнімділігнің  төмендеп бара жатқандығына  қарамастан, еңбек ақы  мөлшері  өсе  береді. Ал , соңғы  тығырыққа  келіп тірелгенде  персоналдарды  қысқарту  орын алады. Мұндай  жағдай  кадрлардың  сенімсіздігіне  ұшырататын  болғандықтан, көптеген  проблемалар  қатары  ушығып кетеді. Персоналдарды  стимулдау  жүйесінің  ерекшеліктеріне  тоқталсақ, бірақ ең алдымен  жүйенің  негізгі  мақсаттарына  тоқталсақ:

1. жоғары  білікті  мамандарды  алу;
2. жұмыс орнына  нағыз  білікті  кадрларды  алып  қалу;
3. ағымдағы  кадрларды  қысқарту мен  еңбек  ұжымының  тұрақты  сақталуын  қадағалау;
4. персоналдардың  біліктілін  арттыруға  жағдай  жасау, оларды  оқуға  квалификациалық  ортаға  жіберіп  тұру;
5. корпоративті  мәдениетті  сақтай  білу;

Ендігі  ретте,  базалық   қағидаларға  тоқталсақ:

1. әр  қызметкердің  лауазымдық  еңбек  атағына  байланысты  жалақы  тағайындау,еңбек  өтілі, еңбек  нәтижесі. Сондай-ақ, кез-келген ұйымның  менеджері    әртүрлі    деңгейдегі қызметкерлердің   бірдей  ретте  кешірілуін  жібермеу.

2. ұжым да  нақты  жұмыс атқаратын  саяси  бағыттың  болуы;

3. компанияның  нарықтағы  имиджін  сақтай  білу;

4.компанияның  ішкі  нарықтағы  пайдаы мен  персонал  айлықтары  балансының  сақталуы;                 

5. ақшаның  құнсыздығы мен  нарықтағы  орын алып жатқан  түрлі  экономикалық  критериилерді  есепке  ала  отырып, персонал  айлықтарына  бақылау  жасау. Ол  үшін  бүкіл әлемдегі  тенденциаларды  бақылап отыру;

    6. ай  сайынғы  материалды  сыйақының  көлемін  сақтап отыру;

    7. еңбек ақысын  төлеу барысындағы  жүйенің сақталуы мен  стратегиялық  мақсаттардың  анықтылығы, бірегейлігі  жұмыс   жасауы  тиіс.

Компаниядағы  стимулдау  әдісі  өте  күрделі  процесс  болып табылады.

 

Мотивациялық  бағдарлама.

 

Қажеттілік  деңгейі	Жұмысшы  нені  қажетсінеді	Ұйым  қажеттілікті  қанағаттандыру үшін  не  істей  алады?
Физикалық  қажеттіліктер	Тағам, су, ауа, орташа  температура, т.б	Жұмысшыға  тұрақты  өмір сүруге  мүмкіндік беретін айлық  жалақының  мезгілінде  төленуі. Ұжымдағы  қолайлы  ортаның  болуы.
Қауіпсіздік пен қорғаныстағы  қажеттілік.	Қауіпсіздік, қорғаныстың  болуы, тұрақтылық.	Материалды  құндылықтарды  қорғауға  арналған  орта, кәсіпорынның  ішкі  бақылауда  болуы, қауіпсіздігі, әлеуметтік кепілдемелер мен  төлемдердің  болуы, ұзақ мерзімге  арналған  немесе қысқа мерзімдік  еңбек  келісім шарты.
Біреуге  меншіктік  пен  махаббатқа  деген  қажеттілік.	Топқа  меншікті  болу, қатынастағы  байланыстың  орнықтылығына  дағдыланып  қалу.	Ашық  араласу, жұмысшылардың  потенциалын  арттыру , өндіріске  қажетті  тапсырмаларды  бірігіп орындау, ұжымның  рухани  сауаттылығын  культивациялау.
Өзін -өзі  сыйлай  білу  қажеттілігі	өзін-өзі бағалай білу, престиж, статус, жауапкершілік.	Кері  байланыстағы  қайтарымның  болуы, ұжымда орын алған  проблемаларды  шеше  білу, ортақ  пікірге  ат салысу, жеке  құқықтық қатынастарды  меншіктендіре  отырып, делегирация   жасау, жеңілдік  жасай білу, қызметтік  өсімге  жағдай  жасау.
Актуалдылық маңыздылығындағы  қажеттілік.	Табыс, шығармашылық.	Табысты ортаны  қалыптастыра  білу, барша  мүмкіндіктерді  топтастыру, оқыту  потенциалын  арттыру, шығармашылық  айшықты пайда болған  жағдаяттарды  ескеру, клиенттерге  қызмет  көрсету  бағытын  анықтап, сапа  деңгейін  бірреттілік  етіп ұстау.

 

4. Персоналдарды іске тарту формалары

 

       Персоналдарды  стимулдау. Кадрлардың  жалақысы  негізінен  алғанда  екі  бөліктен  тұрады:

Тұрақты  жалақы: ие  болып отырған  лауазымдық   орнына  байланысты  жалақысы  белгіленген  мөлшерде  төленеді. Осылайша, жұмысқа  қабылданған  әрбір  қызметкер  минималды  түрде  ай сайынғы  бекітілген  еңбекақымен  қамтамасыз  етіледі.

Өзгермелі  жалақы: бұған  күнделікті  бекітілген  жалақыдан  бөлек, сыйақы  мен  жасаған  жұмысының  оңды  бағалануынан  туындайтын  үстеме  қаржылар  қорын   айтамыз. Оның  ішінде  түрлі  әлеуметтік  төлемақылар да қамтылған. Бұл  бөлік  аса  маңызды  болып табылады. Өйткені, дәл осы бағыттағы  атқарылған  жұмыс  турасында  алдағы  жоспарлар   санаты  нақтыланады.

Қызметтік  лауазымдық  төлемақы . Ақш пен  Еуропа  елдерінің  озық  үлгілері  негізінде  қазір  көптеген  мемлекеттерде  аталмыш жүйе  жұмыс істейді. Оның  ішінде  түрлі  бағыттар  қарастырылады: тарифтік  топтама, апта  бойында  жұмыспен  қамтылу, сондай ақ, айлық  бойынша  емес, базалық  тұрғыда да  еңбекақы  қамтылады.

Базалық  жүйе  негізгі  үш этаптан  тұрады:

- жұмыстың  анализі;

- қызметтік  лауазымның  инструкциясы;

- жұмыстарды  бағалау;

Бұған  дейін  қаралған  екі  этап  дерліктей  тұтас  қызметтік  санатты  қамтиды. Егер де,  компания  басшысы  ретінде  қызметкердің  жұмысбастылығы  мен  іскерлігін  бағалай  біліп, оған  сәйкесінше  тиісті  сыйақы  үлестіріп отырудың  өзі, жұмыстың  өрлеуі мен  табыстарға  қол жеткізуге  мүмкіндік  тудырады. Тура  бағытта  жұмыс жасау  үшін  қандай  шараларды  қолға алған жөн. Бұл тұрғыда  ауқымды  құрылатын  жоспарлы  еңбек шарты  болмаса да, жүйелі  жұмыс істеу  үшін  қажетті  деңгейде  белгілі  бір  жоспарлы  құрылым  болуы  шарт. Фактілік  сипат  алатын  бағыт- бағдар  қаншалықты  тиімді  екендігін  анықтау үшін де,барлық  шаралар  уақыт  щеңберінен  асып  кетпеуі  тиіс. Мұнда  белгілі  бір  элементтері  мен  бастапқы  қаражаттар  қорымен  толығып отыратын  жасамапызды  жүйе  құрылады.  Сондықтан да,  барлық  мәліметтер  қоры  жұмысшылар  жайлы  болмауы, біршама  жұмыс барысын  бәсеңдетеді. Сәйкесінше, арнайы  формула, жүйелік  құрылым, элементтік сипат  алған  барлық  бастамалар  негізгі  басымдық сипат  алады. Бұлардың  барлығы  категорияға  бөлініп, кемшін  тұстары  сараланып  жатады. Солардың  бірқатары, жік-жігімен  тіпті  арнайы  топқа  топтастырыла  отырып,қарастырылады.

           Мотивацияның  процессуалды  теориясынан  хабардар  еткен  ғалым  Эдвард  Лоулер  мынадай  негізгі  тұстарды  анықтап берді:

1.Кемшілік- көп ретте  ауысып  отыратын  тұрақсыз  жұмыс орнына  деген  концентрациялық  көзқарас. Яғни,  белгілі қызмет  түрлерін, олардың  жұмыс  барысын  бағалауда  кедергілерге  жол бермеу.

2. Кемшілік- сағаттық  тарифпен жұмыс істейтін  қызметкерлердің  сыйақылық  жүйесін  арттыру  көп  ретте, өзінің  қажетті  деңгейдегі  тиімділігін  бермей  жатады.

3.Кемшілік-  орта  деңгейдегі   менеджерлерге  көп  құрылымдарда, басқару  құқығы  шектеулі  болып келеді.

4. Кемшілік- Жоғары білікті  сирек  кездесетін  кадрларды  дұрыс бағалап, сыйақы  беру жолында  әділетсіздіктерге  жол беріліп жатады.

Сондай-ақ, осы тұста  дәстүрлі  түрдегі  еңбек ақыны  төлеу  жүйесінде  белгілі  бір деңгейде  өзінің  шектеулері  болады:

1. Шектеу- Дәстүрлі  түрде  төленетін  еңбекақы  компанияның  иерархиялық қалыптасқан  жүйесіне  байланысты. Дей тұрғанмен, өмір  сүру  деңгейіне  байланысты,  қызметкерлер жалақысы  күнделікті  өсіп  отырады. Бұл  әрине, өз  кезегінде  минимум  жалақысын  жоғалтпай, басшылық  тапсырмасын  екі етпей  орындап   отыратын  жұмысшыларға  ыңғайлы болып келеді.

2. Шектеу- жоғарыда  аталған  жүйеде  персоналдарға  мотивация   қатты  әсер бере қоймайды. Еңбекақыға  арнайы  бюджет  қаралып, қаржылық  жыл  бойынша  ұдайы  төленіп  отырады. Менеджерлер, бұл  тұста  барлық  персоналдарға  жалақыны  бірдей  бөлуді  қарастырады.

3. Шектеу-  Дәстүрлі  жүйе  ұжым  ішінде  бірліктегі   климатты  сақтамайды. Бәсекелестікті  тудырғанымен, соңында  бей-берекетсіздікке  жол ашады.

4. Шектеу- бұл бағыт  өткен  шаққа  қызмет  жасайды. Яғни,  еңбек  өтілі  бойынша  жалақы  төленетін  болады.

Қосымша  төленетін  жалақы. Персоналдарды  стимулдауды  енгізу  арқылы, басшылыққа  өзгермелі  жүйені  алуға  тура келеді. Өйткені  маңызды  жобаның   өзі  осыны  талап етеді. Ол  еңбек сапасын  көтереді, айшықты  етеді. Үш бағытта  жұмыс жасайды: бонустар, жекелей  стимулдау, соңғысы  топтай  стимулдау.Мұны белгілі  бір  мөлшерде  бөліп  жармай  -ақ,  кесте  түрінде  барлық  мәліметтер  жинағы  ретінде  қарастырсақ  болады:

 

Салыстырмалы  түрде.

 

Еңбекақыны  төлеудегі  өзгермелі немесе  үзіліспен  жүзеге  асырылатын жүйе	Жүйеге   жалпы  мінездеме
Бонустар (бағдарламаны  әрлендіретін)	Субьективті	Мақсатты нәтижеге  қол жеткізуге  арналған	Жекелей немесе топтық  тұлғаларға  бағытталған
Жекелей  стимулдау	Есептік  формулаларға  шақталған	Коммерциялық мінездемеге  сай	Жеке тұлғаның басқа топтармен бәсеке  құруына негізделген
Топтық  стимулдау	Обьективті	Алдын-ала келісіледі	Ұжымдық немесе  топтық бағытта

 

Аталмыш  жүйелердің  құрылымы  идеологиялық  сипатта  нарықтық  қатынастар  санатында  ескеріле  бермейді. Сондықтан, компетенциялық  тұрғыда  мұның  тиміділігі   анағұрлым  артық  болмасы анық. Ал, енді өзгермелі  жалақы  төлеу  барысында, бұл  топтық  құрылымға  бағытталған  болғандықтан, мұнда  бизнес  өресінің  кеңге  қанат  жаюына  мүмкіндік  бар. Бонустар- сыйақының  үстемелік  жағдайда  төленуі. Демек, компанияның  субьективті  пікіріне  саяды. Бонус  термині  әсересе,  сақтандыру  компанияларында  жиі  ұшырасатын  термин. Бонус- бұл жеңілдік, абсалютті деңгейдегі немесе  белгілі  мөлшердегі  сумманы  көрсетеді.

Бонустардың  тиімділігі, олардың  бірегейлігі  мен  бюрократтық  өреге  жол бермейтіндігімен, жылдамдығымен  өлшенеді. Компания  басшылығымен  моделді  санатта  стимулдау  жұмыстарына  өзіндік  өндірістік  сипат   береді. Дегенмен, бонустардың  кемшін  тұстары  да  табылып  жатады. Мұнда  өнім  өндіруші мен  оның  жұмысы, сондай-ақ  алатын сыйақысы  арасында  ешқандай  байланыс  болмайды. Олар  басшылық  шешімімен,  сәтті  де табысты аяқталған  еңбекке  ғана  төленеді. Оның  бірнеше  түрлері   де болады:

- Компанияға  басшылық ететін құрамды  сыйақылау; (жылдық немесе  жырты жылдық, жай ғана  қызметтік  сый-сыйапат  көрсету т,б);

- Арнайы  сыйақы  тағайындау немесе  басқаша   бағдарламалар(спот-бонустар- шұғыл  түрде  жүзеге  асырылатын, әдетте  орта  деңгейдегі  басшылыққа  міндетті  түрде  көрсетілетін   төлем түрі);

-   Бір реттік  персоналды  сыйақылар, бұлар  теңдесі жоқ қайталанбас  дүние  жасаған  қызметкерлерге  берілетін  төлемақы  түсінігінде. Яғни, жобалар  жасауда, олардың  сызбасын әзірлеп  қана  қоймай, негізгі  түпкілікті  нәтижесіне  дейін  қызмет  жасау.

- Соңғысы, ұжым ішіндегі  ұсыныстар  бойынша   сыйақы  тағайындау;

Осы тұста, бірқатар  маңызды аспектілерге  тоқталып өтсек, бонустық  жүйеде  негізгі  көзделетін  бағыт  ұжым ішіндегі  әрбір  персоналға  деген  жекелей  талпыныс пен   ізденіс  тұстарын  тудыру. Компания  ішіндегі  жоғары  білікті  кадрларға  арнайы  үстемақылар  тағайындау арқылы  оның  ынтасын  арттыру. Ол   ай сайын немесе  белгілі  бір мерзім аралығында  пайыздық  үстемемен , сондай-ақ  фискалды   жүйе   тұрғысында  төленуі  мүмкін.

Қызметкерлердің  біліктілігін  арттыру мақсатында  стимулдау  жұмыстары  еңбек пен  жасалынып  жатқан  жұмыстардың  сапасын  жақсарту  бағытында  атқарылмақ.Мәселен, шет тілді меңгеру, адамдармен  мәдени  қарым-қатынас  жасай алу, 2-3 жоғары  дәрежелі  білімдерінің  болуы, сайып  келгенде  барлық аталмыш    құрылымдар  компанияның  ешқандай  шығынсыз табысты  еңбек   ету  жолында  қолқа  болады. Дегенмен, ескере  кететін   жәйт, тілдерді  меңгеру  ісі  тек  аталмыш бағытта  жұмыс істейтін  персоналдарға  ғана тиісті  болмақ. Мұндай  жағдайда,  қызметкер  арнайы   тіл маманы  турасындағы  дипломын  немесе  квалификациялық   біліктілігін  арттырғандығы   жөнінде  куәлігін  көрсетсе  болады.

           Жекелей  стимулдау  жүйесі. Жекелей  стимулдау  мағынасы  негізінен  компанияның  жеке  мақсаттағы  жұмыстарын  табысты  аяқтаған  жұмысшыларға  уақыт  шеңберінсіз  бірден  стимулдық  деңгейі  анықталған  сәттен  бастап  төленетін  сыйақы  түрінде  ұсынылады. Олар  анық  жүйе  ретінде танылып  кеткен. Ең бірінші  біз, мұнда  комиссиялық  төлемдерді  айтсақ болады. Олар  көп ретте  сату  бағамын  стимулдайтын  болғандықтан, тұрмыстық қызмет  аясында  кеңінен  қолданыс табады. Комиссиялық  төлемдердің   бірнеше  түрлері  қалыптасқан. Олар  бірқатар  компаняиларға  ендірілген:

1. Сату  көлемінің  мүмкін  болатын  ұлғайту  мөлшері, оны  жүзеге асырған  жұмысшы  комиссиялық  төлемақы  немесе  пайыздық  үстемесін  алып отырады.

2. Жоғарыда  айтылған  сату  көлемін  ұлғайту ғана  емес, сатылмақ  тауар  ақшасын  дер кезінде  тездетіп  жеткізудің  өзі  айтарлықтай  рөлді   атқарады.  Тауарды  айналымға  түсірген  қызметкер  мұнда да  өзіне  тиесілі  үстеме  ақысын  алады. Соңында  оны компания  өз  мүддесіне  сәйкесінше  стимулдап  құжаттама  толтырады, немесе келісім  шартқа  отырады.

3. Сату  жоспарын  орындау. Осылайша,  жұмысшы  қосымша  сыйақы  алады, демек  жоспарды  мерзімінен  бұрын орындағаны  үшін  тиісті  қаражатты  өзіне  еншілемек.

4. Сатылған  өнім бірлігінің  мүмкін болатын  көлемде  арттыру, бұл ретте  жұмысшы  әрбір жасаған  келісімі, сатқан тауары, қаржы нарығындағы   жетістігі  үшін  фискалды  түрде  үстеме  ақы алады.

5. Өнім  көлемін  арттырмай-ақ, оның  құнын  көтеру арқылы  пайда табу да  бұл ретте  таптырмас  табыс  болып табылады. Арасындағы  айырмашылық  пайыздық  үстемені  жұмысшы  немесе  басқа  сөзбен  айтқанда  делдал  тікелей  өзі  иемденеді. Осылайша,  аталған  түрлер  негізінде  компанияның  нақты  қазіргі  таңдағы  атқарып  жатқан  іс-шаралары айқын  көрініп тұрады.

Аталмыш  жүйе  негізінде  біраз  кемшіліктер де орын алады. Мұнда  жаңа  клиенттерге  көп назар  аударылып,  ескі дегенмен де тұрақты  клиенттер  тыс қалуы  мүмкін. Сондықтан да,  комиссиялық  төлемдерді  төлеу барысында  мынадай  сұрақтар  туындауы  орынды:

- өңделе  қолданыс тауып отырған  жүйе  жаңа  клиенттерге  қаншалықты  көңіл бөледі?

- қызмет  көрсетілетін  аймақ, сыйақы  мөлшерімен  сәйкес  келеді ме?

- жүйеде  топтық  сыйақы  беру  ісі  қаралған  ба, өйткені  кез-келген  сату  көлемінің  ұлғаюы  топтық  жұмыстың  нәтижесі  болып табылады.

Екіншісі   - жасалған  жұмыс  көлеміне  байланысты  төленетін  еңбекақы. Ол  жүйе  ішіндегі  келісім негізінде  жүзеге асырылатын , жұмыс  берушінің  тәуекелін  арттыратын  немесе  кемітетін  тетік  болып табылмақ. Компания  өздері  өндірген  әрбір  өнім  бірлігі  үшін, белгілі  бір  мөлшерде  қаржы табады. Өнімге  байланысты  айтар болсақ, бұл, компания  жүйесінің  ең басты  жетістігі. Сондықтан, мұндағы  әрбір  тауар  немесе  өнімнің  өзіндік  ерекшелігі  мен  берер  ұстанымдары   болары  анық. Сонымен  қатар, корреляция  түсінігі  де болады,  яғни  жасалған  жұмыс пен оған  төленетін  еңбекақы  арасындағы  байланыс. Кемшіліктер  тұрғысынан  алып қарайтын  болсақ, аталмыш  жүйе негізінде  өнімнің  сапасына  емес, көлеміне  басты  назар аударылады.

Үшіншіден- алға  қойылған  мақсатты  орындау  барысында  төленетін  еңбекақы. Бұл  стимулдық  орта  көбінесе,компанияның  басқарушы  тобы  арасында  кең  қолданыс  тапқан. Мәселен, қызметкер  компанияның  жылдық табысының  10 пайыздық  үстем ақысын  ала алады, егер де компанияның  алға қойған   мақсаты орындалып  жатса. Ал егер де, оны  орындауда , жұмыс шы немесе қызметкер  белгілі  бір деңгейде  өзіндік  үлес  қосқан болса, мұндай  жағдайда  ол 20 пайыздық  үстемесін  ала алады. Максималды  түрде  мақсат айшықты да   анық  орындалып жатса, онда 30 пайызға дейін  өсуі  мүмкін. Кері  жағдай  орын  алса,  яғни  компания  мақсатының  бірде-біреуі  жүзеге  аспаған  болса, онда  жұмысшыға  ешқандай  сыйақы немесе  үстемақысыз  жұмыс  жасауға  тура келеді. Тағы бір қайталап өтсек, мұндай  жүйені  негізінен  басшылықтар  ғана  пайдаланады, кей жағдайда  арнайы  мамандар да жүгініп жатады. Кіші  звено  өкілдеріне  сыйақы  мөлшері  10-30 пайыз  арасында болса, орта буын  немесе  орта деңгейдегі  менеджерлерге  10-40 пайызға  дейін барады. Ал, топ менеджерлерге  10-50 пайыздық  мөлшерде  төленеді.

Топтық  стимулдау  жүйесі. Топтық  стимулдау  жүйесі  заманауи  үлгідегі  еңбекақы  төлеуде  кең қолданыс тапқан  ең  бір  күрделі  ұғым болып табылады. Оның ең басты мазмұны, жүйе- бір топ  шеңберіне  компанияның  барлық  стратегиялық  мақсаттарын  біріктіреді, түрлі  бағалау  әдістерін, персоналдарды  аттестациялау  бағамын да біріктіреді. Осылайша мынадай  негізгі  мақсаттар  санаты  анықталады:

1. Қызметкерге  компания  үшін  ең маңызды тетікті  жеткізе білу;
2. компанияның  стратегиялық  мақсаттарына  жету жолындағы  персонал тарапынан  жасалынатын  мотивация; Ол  дерліктей  бүкіл  компанияның  ауқымын қамтуы мүмкін.
3. кірістердің  ұлғаюы( топтық  стимулдау  жүйесінде  еңбек  көлемінің  табысты да көлемді  болуы  қарастырылады);
4. стратегиялық  өзгерістердің  алдын алу, ұйымдық  даму  үрдісі;
5. жұмыс  күшінің  тұрақтылығы ; 

          Сайып келгенде,  персоналдарды  мотивация  шараларанына  жұмылдыру, басты  мақсаттардың  бірі ретінде  танылуы  керек. Дегенмен,  бүгінгі  таңда  түрлі  қоғамдық  пікірілер  мен  заманауи  үлгіде  қалыптасқан  ахуал  аталмыш  әрекеттер  жинағын  өздігінен  топшылайды. Барша  ғылыми  тұжырымдар мен  кадр саясатындағы  алғышарттар  бастапқы  реттілік пен  жинақылық  сипат  тұрғысынан  көрінуі  керек.

 

7. Адамның психологиясы және әлеуметтану.

 

1. Еңбек коллективінің диагностикасы.

 

Психолгиялық  даму  заңдылықтарын  зерттеудің  теориялық  басқа  сұрақтарынан  психологияның  тапсырмасына  адамның  іс – әрекет  түрлері  және  оның  психикалық  зерттеулері  кіреді.  Қазіргі  заманғы  психологиялық   ғылым  өзінің  спецификалық  тапсырмалары  мен  іс – тәжірибелік  қолданылуы  бар  салалар  қатарына  енгізіледі.  Олар  мыналар:

• Жалпы  психология;
• Еңбек  психологиясы;
• Әлеуметтік  психология;
• Инженерлік  психология;
• Педагогикалық  психология;
• Медициналық  психология;
• Сервис  психологиясы.

Сервис  психологиясы – психология  салаларының  бірі  болып  табылады.  Қызмет  саласында  заңдылықтардың  ортақ  өзгешеліктері  бар.  Сонымен,  қызмет  көрсету  психологиясы  еңбек  ұжымы  мен   отбасы  ортасында  жоқ  өзгешеліктермен  ерекшеленеді.

Сондықтан  да,  клиенттің  мінез – құлық  ролін  түсіну  үшін  сервис  жұмысына  жалпы   психологияны  біліп  қана  қоймай,  сонымен  қоса  тұтынушыларға  қызмет  көрсету  психологиясының  процесін  білуі  қажет.  Сервис  психологиясын  жетік  меңгеру  тұтынушының  қажеттілігін  қанағаттандыруда   маңызды  қонақ  үйде  клиенттерге  қызмет  көрсету  барысында кемшіліктер  мен  шағымдар  туындап  жатады.  Осы  кемшілік  салдарынан  туындаған  шағымды  болдырмау  тікелей  психологиямен  тығыз  байланысты.

Көп  жағдайда  тұтынушыларға  кішкене  ой  бөліп,   аздап ынтамен  қараса,  клиент  өзіне  қажетті  қызмет  түрін  алады.  Айырықша  атап  өтсек:

• жағымпаздану;
• кішіпейілділік  таныту;
• бөлеу  сөздерін  қолдану.

Ешқандай  да  қызмет  бөлеу  сөзсіз  көрсетілмейді.  Себебі,  бөлеу  сөзі  клиенттерге  қызмет  көрсету  дайындығын  көрсетеді.  Яғни,  төлем  ақша  ұсынылған  тауар  үшін  ғана  емес,  сондай – ақ  сатушының  клиентке  қызмет  көрсетіп  жатқан  жылы  қарым – қатынасына  төленеді.

Мінез – бұл   барлық  құбылыстар  жиынтығы,  адамдар  мен  олардың  мінез – құлқында  байқалатын  және  оны  қоршаған  әлемі  мен  қарым – қатынас  ерекшеліктерінде  байқалатын  және  оны  қоршаған  әлемі  мен  қарым – қатынас  ерекшеліктерінде  байқалатын  тұрақты  психикалық  тұлғалық  құбылыстар.  Мінез  сөзі  грек  тілінен  аударғанда  “белгі” ,  “ерекшелік”  дегенұғымды  білдіреді.  Адамзат  бойындағы  мінездемелер  мынадай:

• аса  құлықтылық;
• ұжымдық;
• жекелік,
• адалдық;
• қарапайымдылық;
• эмоционалдылық  яғни,  әсершіл,  оңтайшыл,  жігершіл,  шыдамшыл  және  қайсаршыл.  Ал,  тәртіптілік – бұл  мамандық  ережесі  мен  құқық  талаптарына,  зінің  сапалы  әрекеттерін  бағындыру.

Сервис  жұмысшысы – бұл  сезімтал  психолог.  Көп  жағдайда  клиенттің  ыдауы  мен  оның  айтылған  сөзі  басқа мағынаны  береді.  Сондықтан  да  қызметші  клиенттің  осы  мұқтаждықтарына  сәйкес  эмоциялды  жағдайын  ажырата  білуі  керек.

Жалпы,  Компанияда,  туристік  ұйымдағы  офистегі  клиенттерге  қызмет  көрсету  жағдайында  жоғары  мәдени  психологиялық  тұрғыдан  сөйлеу  өте  маңызды.  Яғни,  мәдени  психологиялық  тұрғыдан  сөйлеу – бұл  білімді  және  ақылды  нақты  керекті  жағдайда  қолдана  білу.  Демек,  кез – келген  Компаниядағы  туристік  өнімді  сату  тікелей  ыңғайлы  психологиялық  климат  ерекше  септігін  тигізеді.  Сондықтан  да,  Компания  немесе  турфирма  менеджері ыңғайлы  психологиялық  климатты  таңдайды.

Біріншіден,  тұлғаны  атымен  атау.  Белгілі  жазушы  Дейл  Карнеги  былай  деген  екен:  “барлық  адам  өз  атын  ұнатады.  Адам  аты – адамзат  үшін  ең  сүйікті  ән”.

Екіншіден,  ешқандайда  ұрысқа  жүгінбеу.  Себебі,  он  ұрыстың тоғыз  себебі  жақсылықпен  аяқталады.  Егер  клиент   шынында  да  қате  пікірде  болса  не  істеу  керек?  Мұндай  жағдайда  асықпай  былай  деген  жөн.  “Ойлану  керек,  мен  барлығын  қарап  шықтым,  мүмкін  мен  де  қателескен  шығармын.  Одан  да  бірігіп  тексерейік”.

Ыңғайлы  психологиялық  климатта  ең  бастысы,  клиенттің  көңіл – күйі,  ішкі  жан  дүниесі  мен  психологиялық   сезімі  қандай? – ол  өте  маңызды.  Клиенттерге  өнімді  ұсынуда  көрсетілетін  қызмет  психологиясы  мыналарды  біріктіреді:

• өзін  бірқалыпты  және  тұрақты  ұстау;
• бар  назарды  клиентке  аудару;
• көзбен  күлімсірей  қолдау;
• әңгімелесуде  қызықтыра  білу;
• ашық  көз – қарасты  қалыптастыру;
• клиент  қалай  сөйлесе,  сондай  темппен  асықпай  сөйлеу;
• клиенттің  жеке  өміріне  араласпау;

-   өмірлік көз–қараспен,адамгершілікпен айналасындарға назар аудару.

Қандай  да  ұйым   басшысы  аталған  қасиеттерді  бойынан  таба  алса,  міндетті  түрде  сол  Компанияның   ыңғайлы  психологиялық  климатын  қалыптастырады.

Еңбек ұжымының диагностикасы

         Бірде, мен әлемдегі үздік ондық фирмалардың бірі деп есептейтін ірі коммерциялық банктердің бірінде жұмыс жасап жүрген кезде нағыз келеңсіз оқиға болды деп айтуға болады: бұл филиалдың қаржылық көрсеткіштері басқа филиалдардың көрсеткіштерінен айыпмашылығы кенеттен күтпеген жерден төмендеп кетті. Банктің қаржылық бақылау қызметі дабыл қақты, және бұл филиалға үкметті комиссия жіберілді. Оларға филиалдағы орын алған жағдайды тез арада анықтау және оның себептерін тез жою міндет – миссиясы жүктелді. Мұндай мәселені қалай шешуге болады? Неден бастау керек? Сонда басынан қаржылық есепшінің есеп беруді зерттеуден бастадық. Бәрі дұрыс болып шықты. Қаржылық қаражат жеткілікті ме? Жетеді. Техникалық құралдарды инвентарлау, бағдарламалық қамтамасыз етуді тексердік. Бәрі қазіргі заманғы деңнейге сай! Мүмкін, барлық іс  сыртқы факторда болар? Жергілікті заң өзгерді ме? Жоқ. Мүмкін салық ставкалары шығар? Жоқ. Ал, мүмкін?... жоқ және тағы да жоқ. Жақсы. Онда филиал персоналы жеткілікті хабардар ма? Онда не үшін қаржылық көрсеткіштер түсіп кетеді? Жауап жоқ! Және міне сонда социометрикалық өлшемді өткізу немесе социометрикалық процедура деп аталатын өлшемді өткізу шешкен.

         «Социометрия» атауын алғаш рет американдық Якоб Морено ұсынды, ол латынның socius (дос) және metrum өлшеу деген сөздерінен шыққан.

         «Социометрия әлеуметтік қарым – қатынастарды өлшеу деп түсіндіріледі».

         Бұл процедура бірінші кезекте, эмоционалды байланыстарды диагностикалауға арналған, атап айтқанда: (іріктеу) таңдау жағдайында пайда болған зерттелетін тұйық филиалдың арасындағы өзара симпатия мен антипатия мүшелері арасындағы өзара байланыстарды көрсетуге арналған.

         Социометрикалық процедураның  мақсаттары мынадай:

1. топтасу деңгейін өлшеу;
2.  қатысушылардың социометрикалық ұстанымдарын анықтау, яғни топ мүшелерінің ұнамды ұнамсыз белгілері бойынша салыстырмалы беделін анықтау, оның үстіне бір шекті полюсте топ басшысы, ал екіншісінде қабылданбаған, шектелінбегендер болады;
3. басшысы өздерінің формальді емес көшбасшыларының болуы мүмкін, ішкі топтық жүйелер, бір тұтас құрылуларды табу;

Енді бірнеше маңызды ескертулер жасаймыз. Біріншісі,

социометрикалық  процедураны өткізетін зерттеушіге бірқатар талаптар қойылады, атап айтқанда: (1) ол сұрақ алынатын топтың мүшесі болуы тиіс; (2) бұл топқа таныс адам емес болғаны дұрыс; (3) ол топтың белгілі бір сенім деңнейін меңгеру тиіс, және екіншісі социометрияны өткізу процедурасына сияқты, зерттелетін топтың өзіне де бірқатар талаптар ұсынылады: 1. топтың жетекшілері айқын белгіленуі тиіс; 2. барлық таңдауларды топ мүшелері өз бетінше жасаулары тиіс; 3. мәселелерді тұжырымдау топ мүшелерінің бәріне түсінікті болуы тиіс; 4. топ мүшелері бірін – бірі білуі тиіс, бірлесіп әрекет ету тәжірибесі болуы тиіс; 5. топ мүшелері (таңдауды анықтау үшін) өздері үшін маңызды болып табылатын критерилер шеңберінде сұралуы тиіс. (Мысалы, бірлесіп жұмыс істеу, демалу, бір партада отыру және т.б. сол сияқты).

         Сіз қазір қызығушылықтан азап шегіп отырған боларсыз және әрі қарай филиал жөнінде не болады? Социлметрикалық процедура көп нәрсені анықтауды, ең бастысы филиалдың тату біртұтас ұжымында ұжым принцпінде аласталған, шеттетілген болған анықтады. Бұл жақында ғана филиалдың бас есепшісінің орынбасары қызметіне тағайындалған кісі болды, оны шартты түрде А. ханым  деп атайық және дәл соның пайда болуымен ұжымда туындаған ұрыс – керіс, өсек – аяң, бас араздық, дау – жанжалдар, ауырпалық әлеуметтік – психологиялық  климаттың нашарлауына және соған сәйкес қаржылық көрсеткіштердің төмендеп кетуіне алып келеді.

         «Бір құмалақ бір қарынмайды шірітеді» деген мақал неге алып келетінін еске түсіріңіз. Сонда, социометрикалық процедураны қолданудың арқасында осы деректі анықтай отырып, біз А. ханымды, Русьте қабылданған сияқты, жоғарылатуға орталық офиске ауыстырдық. Осыдан кейін филиал қызметінің  көрсеткіштері бірте – бірте қалыпқа келеді. Міне сізге социометрикалық процедураның ұлы күшінің тәжірибелік мысалы.

         Жалпы, социометрияны қолдану әдеттен тыс қолданбалы мүмкіндіктерді тапқанын атап өту қажет. Зерттеушілер бұл әдісті тез қолданды және бүгінде ол өте жиі және кең қолданылады. Психологтар мен педагогтар, әлеуметтанушылар мен тәжірибешілер компанияларында социометрикалық тесті формальды және формальды емес беделін өлшеу үшін, бригада, бөлім, бөлімшелердегі адамдарды, топтың бірнеше мүшелерінің өзара келіспеушіліктерінен ұжымда туындайтын ауырлықты төмендететіндей етіп қолданады. Бұл тест топпен жұмыс істеудің тиімділігіне біртұтастық деңгеінің әсер етуін анықтауда «рольдік тәрбиелеу» механизмдерін зерттеу үшін және топтық климаттың осы процеске әсер етуін зерттеуде кеңінен қолданылады.

         Демек, басты қорытынды – ұжымдағы әлеуметтік–психологиялық қарым–қатынасты талдаумен байланысты, жалпы корпоравтивтік іс – шаралар бағдарламасын қалыптастырумен, ұжымды біртұтас етуге ұсыныс берумен формальды емес, бірігулерді және потенциалды лидерлерді анықтаумен бөлімшелердегі моральдық–психологиялық климат және топтық өзара әрекеттерді талдаумен, зерттеумен, қызметкерлер мен ұжымның  әлеуметтік, моральдық, психологиялық және функционалдық қасиеттерін өндірістік мінез – құлық сипаты тәсілі мен формаларын анықтау мақсатында талдаумен, Компанияның салыстырмалы қоғамдық пікірлерін құруға бағыттылған мақсаттары мен міндеттерін қалыптастыру және жүзеге асырумен байланысты. Қызметкерлер де компания мүддесіне шын берілгендік сезімін дамытушы, олардың адалдығын, бытыраңқылықты жеңумен, әлеуметтік жеңілдіктерді экономикалық негіздеумен, жоспарлаумен байланысты, персонал мотивациясындағы өзгерістерді анықтау мақсатында жүйелі түрде анкеталау және тестілеу және т.б. байланысты мәселелер. Компанияда кәсіби психолог немесе әлеуметтанушының жұмысын талап етеді және бұл – сөздің бизнесте табысқа жету үшін қажетті жағдай екеніне сенімдімін.

         Және соңғысы. Социометрикалық әдістеме қолданбалы зерттеулерде өзінің пайдалылығын толығымен дәлелді, әсіресе ұжымдағы қарым – қатынасты жетілдіру үшін, әлеуметтік дамудың жоспарын құру жұмсалады. Бірақ, ол топ ішіндегі мәселелерді шешудің родикалды тәсілі болып табылмайды, оның себебін топ мүшелерінің ұнамды және ұнамсыз жақтарына емес, керісінше тереңірек деректерден іздеу керек!

 

2. Конфликт  және олардың жіктелінуі

Конфликтологияны  қалай  жіктеуге  болады?  Туристік  тәжірибеде  туындайтын  конфликттерді  негізгі  критерилер  бойынша ассификациялауға

болады. (Суретті қараңыз). 

 

        

  1.Іс – әрекет  нәтижесінің  тәуелділігіне  байланысты  дауласуды конструктивті,  деструктивті  деп  бөлінеді. Конструктивті   конфликтология –  бұл  Компания  қызметкерлері  арасындағы  өзара  түсіністік,  қарым – қатынастың  жақсаруы  және  өзара  сенімділік.  Ал,  декструктивті  керісінше,  бүлдіру,  жікке  алып  келеді.

2.  Тәсілдеме  рұқсатына  байланысты  антогонисті  және компромисті  болып  бөлінеді.  Антогонисті  конфликтология – бұл  күрестің  қандайда  бір  жолымен  толық  жеңіспен  аяқталуы.  “мен – мен”,  яғни  тек  қана    “тасқа – тас”.  Мұндай  конфликтология  белгілі  бір  жүйемен  дамиды. 

Компромисті  конфликтология – бұл  қақтығысқа  қатысушылардың  өзара  әрекет  жай – күйі,  уақыттың  және  мақсаттың  өзгерісі.

3. Қоршаған  орта,  қоғам  туындауына  байланысты,  әлеуметтік,  ұйымдық  және  эмоционалдық  деп  бөлінеді. 

Әлеуметтік  конфликтологияға – халықаралық,  ұлттық  дауласулар  кіреді.

Ұйымдық  конфликтология – бұл  Компанияны  иерархиялық  құрылымы  бойынша,  бөлімше  аралық  функцияларды  орналастыру,  яғни  өндіріс  және  маркетинг  бөлімдері  арасындағы,  штаттық   және  сызықтық  персоналдар  арасындағы  және  де  ресми,  бейресми  ұйымдар  арасындағы  қақтығысты  айтамыз.

Эмоционалды  конфликтологияға  үнемі  дәлелді  беттесу  мәселелерін   айтуға  болады. 

         4.Бағыттау  ықпалына  байланысты – көлденең  және  тік  деп  бөлінеді.  Жалпы  Компания  ішіндегі  көлденең  конфликтологияға  келесі  мәселелерді  енгізуге  болады:

(1)  Жауапкершілікті  және  мақсатты  бөлу;

(2)  Мақсат  және  қызығушылық  түрлілігін  әртүрлі  функциялар  бойынша  бөлу  (мысалы,  өндіру  уақытты  қажет  етсе,  ал  өтім – жылдам  жеткізуді  талап  етеді);

(3)  Қызметпен  ресурстардың  жалпы  тәуелділігі  (мәселен  өзінің  жеке  бухгалтериясының  болуы,  өздігінен  персоналдарды  сайлап  алуды  іске  асыру);

(4)  Жұмыс  белсенділігінің  әртүрлілігі  (мысалы,  барлық  тәуекелге  барып,  ақша  пайда  табуды  көздеп  отырған,  қаржылық  компания  брокерлері  немесе  бөлшек  сауда  компания  бөлімдері  құрылымы  жағынан  артық  дәрежеде  болмақ).

Демек,  көлденең  типтегі  дауласу – бұл  бір – бірімен  байланысты  бөлімшелердің  функционалды  дауласуы. 

Тік  немесе  вертикалды  конфликтологияға  басшы мен  бағынушы  арасындағы  қақтығысты  жатқызуға  болады.  Яғни,  басшы  үнемі  билікті  күшейтуге  талпынып,  бақылауларды  үдете  түседі,  ал  бағынушы  өз  автономиясын  қорғау  үшін  көбірек  қарсы  тұруға  тырысады.

5. Мәнерлі  дәрежесіне  байланысты – ашық  және  тұйық  болып  бөлінеді.

6. Институциялды  дәрежесіне  байланысты  абсолютті  және  институцияландырылған  болып  бөлінеді. Абсолютті  конфликтология – бұл  оппоненттің  толығымен  аяқталып  жойылуы, ал институтцияландырылған  конфликтология – көпшілікпен  құпталып,  барлығын  қабылдауы  (мысалы,  спорттық  жарыс  және  т.б.)

7.  Ал  қатысушылардың  санына  қарай  конфликтологияны  ішкі  жекелік,  жекеаралық   және  топаралық  деп  бөлуге  болады.

Ішкі  жекелік  конфликтология,  біріншіден  фрустрацияны  көрсетеді.  Екіншіден,  ішкі  жекелік  конфликтология – дауласу  жағдайынан  туындайды.  Оның  негізгі  3  жағдаймен  түсіндіріледі. 

1.қызметкердің  бірнеше  өзара  таңдалған  мақсаттарға  жетуді  көздеуі;

2.қызметкердің  жағымсыз   мақсаттардан  шектеуді  көздеуі;

3.қызметкердің  кейбір  мақсаттық  жетістіктерге  жетуді  көздеуі.

Үшіншіден,  ішкі  жекелік  дауласу  қызметтік  дауласудан  туындайды  және  3  түрлі  типке  бөлінеді:

1. нақты  қызметпен  тұлға  арасындағы  дауласу;
2. ішкі  қызметтік  дауласу;
3. қызметаралық  дауласу.

Жалпы  ішкі  жекелік  дауласу  әртүрлі  деңгейде  болады  және  менеджер  өз  әрекетін  ұйымдық  факторлардың  көптүрлілігінен  іске  асырылады.

Жекеаралық  конфликтология  үйлесімсіз  мақсаттар  мен  ақпараттық  тапшылықтары,  әртүрлі  бағыттағы  адамның  жеке  әрекет  қимылдарына  байланысты.  Бұл  конфликтологияға  адам  өзінің  әлсіз   және  күшті  жақтарын  толығымен  жеткілікті  аңғаруы  және  кез – келген  уақытта  басқа  адамдардың  жеке  ерекшеліктерімен  мотивті  қылықтарын  талқылай  алу  қабілеттілігі  жатады.

Топаралық  конфликтология – бұл  әртүрлі  Компания  бөлімшелерімен  жеке  қызметтер арасындағы,  яғни  сызықтық және  штаттық  басқару  жүйесіндегі  жалпы  ұйымдық  дауласу.  Ресурстарға  күрес,  өкілдік  сферасындағы  келіспеушілік  топаралық  конфликтологияның  негізгі  себебі. 

Жалпы  фрустрация  мәніне  тоқталатын  болсақ,  ол  латын  сөзі - “өтірік”,  “сәтсіздік”,  “бүлдіру”,  “қырсықтық” – деген  мағынаны  береді.  Егер  де  фрустрация  жай – күйінің  реакциясы  айтылатын  болса,  онда  келесі  іс – әрекетті  еске  түсіру  керек,  яғни: 

-  агрессиялы  түрде   (физикалық  немесе  вербальды  шабуыл,  ашу  және  қобалжу  түрінде  көріну);

-  кетіп  қалу  (шынай  жағдайдан  арман  әлеміне  кету,  селқостық  шешім  қабылдаудан  бас  тартуы  және  регресс);

-  орнықтыру  (бөгеттерді  жеңуде  пайдасыз  әрекеттердің  тоқтамауы,  сондай – ақ   жігерімен,  табандылықпен  лайықтыны  қолдану);

-  компромисс  (жаңа мақсатты жүзеге  асыру,  жаңа  шешімді  таңдау). 

Фред  Лютестің  тұжырымдамасы  бойынша,  фрустрация  моделі  тек  мінез – құлықты  таңдап  қана  қоймай,  біз  үшін,  яғни  адамның  жұмыс  барысындағы  мінез – құлықтарының  өзіндік  аспектілерін  талдау  үшін  өте  маңызды.  Қызметкерлердің  жұмысты  орындаудағы  типтік  және  тәсілдік  бақылауы,  қызметтік  мазмұнын  түсінбеуі,  қызметкерлердің  мәселелерімен  шағымдарымен  басшының  айналысудан  бас  тартуын  және  қабылдаған  шешімді  қызметкерлердің  түсінбеуін  фрустрация  себептеріне  жатқызуға  болады.  Компанияда  туындайтын  фрустрациялық   құбылыстардың  реакцияларын  келесі  кестеде  берілген  тұжырымдама  бойынша  талдауға  болады (Суретке қараңыз).

 

Түсінігі  мен туризмдегі конфликтологияның орны

Конфликтология  деген  не?  Конфликтологияның  сан  алуан  анықтамалары  бар,  және  олардың  барлығы  да  келіспеушілікпен,  қарама –    қайшылықты   атап  көрсетеді.

Психолгияда  конфликтология  латын  тілінен   аударғанда  “conflictus”,    “қақтығыс”,   “қарама – қарсылық”  және   “дауласу”  деген  ұғымды  білдіреді.

Конфликтология  дегеніміз – бет  алған  шиеленіскен  қайшылықтардың  соқтығысуы мен  үйлесімсіз  мақсаттағы  және  сол  мақсатқа  жету  амалындағы  адам  іс – әрекеті.  Конфликтология  құпия  ашық  немесе  нақты  түрде  болуы  мүмкін,  алайда  негізгі  бөлімінде  ешбір  келісім  болмауы  мүмкін.  Сонымен,  конфликтология  әртүрлі  бағытта  іске  асады.  Томас  теориясы  бойынша,  егер  жағдай  нақты,  шынайы  түрге  ұласса,  ол  өз  бағытымен  шынайы,  ал  егер  қатысушы  конфликтологияға  сеніп,  еніп  кетсе,  ол  міндетті  түрде  конфликтке  тап  болғаны.

Конфликтология  үнемі  агрессивпен,  қауіп – қатермен,  пікірталаспен  және  де  қастықпен  ассоциацияланады.  Алайда,  конфликтологияның  оң  және  теріс  жаратымды  функциялары  бар.  Яғни  оң  бағыттағы  функциялары:

• қарама – қайшылықты  толық  немесе  жартылай  шеттейді;
• ұйымның  өзгеруіне  және  дамуына  мүмкіндік  туғызады;
• дағдарыс  себептерін  жасырады;
• конфортанды  және  соқыр  бағыныштылар  дәрежесін  азайтады;
• топтың  салиқалы  болуына  мүмкіндік  туғызады;
• әлсіз  ойлармен  шешусіз  қалған  сұрақтарды  қарастырады;
• жеке  тұлғаның  дамып  жетілуіне  септігін  тигізеді;
• адам  мотивациясымен  құнын  терең,  нақты  білуге  бағдар  береді;
• адамның  тек  негативті  емес,  сондай – ақ,  құндық  жақтарын  бейнелеп  көрсетеді;
• кейде  жекеаралық  қарым – қатынасты  тереңдетіп  толықтырады;
• эмоционалды  қызулықты  әлсіретеді;
• жеке  іс – әрекеттің  сапасын  жақсартады;\кейде  айналадағыларға  беделін  көтереді;
• көптеген  жағдайларда  өзіндік  процестерді  жеделдетеді;
• ниеттес,  пікірталастың  бірігуіне  алып  келеді;
• басқалармен  келісім  туғызады.

Ал  енді,   конфликтологияның  функционалды  теріс  әсерін  төмендегі 

ерекшеліктер  бойынша  көрсетуге  болады:

-   әртүрлі  сырқатқа  алып   келуі  мүмкін;

-   адамның  психологиялық  жағдайына  негативті  әсер  етеді;

-   жекеаралық  қарым – қатынас,  байланысты  жиі  бұзады;

-   жұмыс  сапасын  және  өндірісін  нашарлатуы  мүмкін;

-   жылдам  өзгерістерге  кедергі жасайды;

-   көптеген  жағдайда  сенімділікті  бұзады;

-   бірлікке  ұмтылатындардың  байланысын  үзеді;

-   союздың  қалыптасу  процесін  бұзады;

-   қызметкерлердің  болашаққа  деген  сенімділік  дәрежесін  азайтады.

Жоғарыда  айтылған  бейнеде    Конфликтология  екібірдей  қарама –

қарсылық  мінезді  иеленеді.

Конфликтология – бұл  талап,  қызығушылық  және  айтыс – тартыспен  ащы  пікірталас  күресі.  Ал  егер  персонал  жайында  болса  онда  конфликтология – бұл  еңбек  коллективіндегі  қарама – қарсылықтың  асқынған  шекті  жағдайы.  Бұдан  мынадай  сұрақ  туындайды,  дауласуға  бүлдіру  ме,  әлде  жасампаздық  әсер  ете  ме?  Дауласу – бұл  Компанияның  пайда  болуына  кері  әсерін  немесе  оның  даму   ресурсы  болып  табылады.  Жалпы  Компаниядағы  дауласудың  типтері  мынадай  себептерге  байланысты   туындайды:

1. Физикалық  шарттардың  жұмысы  (ұйым  қызметіндегі.... ,  өңдеу,  құрал – жабдық,  материалды  өндіру,  температура  мен  және  жарықтандыру);

2. Әдеддегінше  қызметкер  жекелілігі  (тұлғаның  сыртқы  бейнесі,  тамақтану  әдісі,  спорттық  сусындарды  қолдану  бейімділігі  және  әңгімелесу  ерекшеліктері);

3. Уақыт  мөлшерін  жұмыс  бабымен  шығындау  (кешігулер,  жұмыстан  ерте  кетіп  қалу,  кездесу  уақытын  бұзу  және  үзіліс  уақытының  тым  ұзаққа  созылуы);

4.  Жұмысты  мойындауы  немесе  қызметінің  алға  басуы;

5.  Жалақы  және  төлем  ақы  (еңбек  ақы  мөлшеріне  қанағаттанбауы);

6.   Басшы  бұйрығының  түсініксіз,  қате  және  дұрыс  емес ........;

7.  Басшының  өзіндік  ерекшелігімен  оның  бақылауы  (өзіндік  дәреже,  шешім  қабылдау,  қатаңдық):

8. Басшы  тарапынан  жұмыс  тапсырмаларының  орындалу  ерекшеліктері  мен  және  қойылған  мақсатқа  жету  жолдары;

9.   Ұйым  саясаты  мен  және  басшы  стилімен;

10. Өндірістік  іс – әрекеттің  жоспарлануымен  (нені  және  қалай  істеу  керек?,  атқарушы  кім?);

11.  Жұмысқа  тікелей  қатысы  жоқ  сұрақтармен  (отбасылық  байланыс,  ағымдағы  оқиғалар);

12.  Демалыс,  үзіліс  кестесімен;

13.  Негізгі  өмірлік  құндылықтардың  әртүрлілігімен;

14.  Жекелеген  айырмашылығымен;

15.  Өзара  түсініспеушіліктің  туындауы,  әсіресе  жеке  өзара  байланыспен;

16.  Білімі  мен  компентенция  ерекшеліктерінен;

17.  бағалау  жағдайларының  ерекшелігінен;

18.  Өзара  бәсекелестікпен.

Туризмдегі  конфликтология,  әсіресе  клиенттерге  қызмет  көрсету  саласында  жиі  туындамай  қоймайтыны  белгілі. Сондықтан  да,  персоналдардың  кез – келген  жағдайларда  дұрыс  қарым – қатынаста   болғаны  өте  маңызды.  Конфликтология  жағдайлары  қашан  және  қай  жерде  туындайтындығын  болжап  білу  қажет.  Ал,  жалпы  туристік  қызмет  түрде    конфликтология  шекарасы  бар  ма?  Туризмдегі  дауласу  қалай  және  қайда  туындайды?  Бұл  сұраққа  былай  жауап  береміз.  Яғни, конфликтология:

- туристермен  (потенциалды  және  шынайы)  және  туризмдегі  ұйымдастырушылардың  (турфирма  менеджері,  аудармашы – гид,  қонақүй  қызметкерлері)  арасында;

- туристік  кәсіпорын  қызметкерлер  арасында  (ішкі  фирмалық  конфликтологиялармен  бәсекелестік);

- туристер  арасында  (тур  топтар  арасында,  ресторандарда,  экскурсияларда,  музейлерде,  көңіл  көтеру  іс – шараларымен  қонақүйде  түнеу  уақытысында  және т.б.)  туындауы  мүмкін.

Туризм ұйымдастырушысы мен туристер арасындағы   конфликтология  барлық  мүмкін  болатын    шағым  формаларынан  туындайды.  Егер  де  турист  өзіне  көрсетілген  қызмет  пен  турфирма  жайлы  ақпарат  аз  берілген  болса,  міндетті  түрде  шағымдану  кезеңі  басталады.  Туристік  фирмалар  барлық  келісім  құқықтары,  міндетті  талаптармен  жауапкершіліктерін  өз  мойнына  алған  соң,  туристерге  аз  міндеттемелер  жүктелуі  тиіс.

Сондай – ақ,  конфликтология  әлеуметтік – мәдени  сервис  және  туризм  қызметкерлерінің  дөрекі  қатынастарынан  да  туындап  жатады.

Конфликтологияның  туындау  себептеріне  мынадай  мысал  келтірер  болсақ,  яғни,  туристерді  алып  кету  туризмнің  менеджері,  ұшақтың  ұшу  уақытын   білместен  айтып қойып,  және   сол  туристің  аэропортта  2  сағат  басқа  күтушінің  өзі  үлкен  дауласуды  туғызады.  Басқадай  мысал  келтірер  болсақ,  қонақүй  администраторының  жаңадан  келген  туристке  басқа  бөлменің  кілтін  беруі,  қабаттарды  жаңылысып  айтуы,  құжат  мәліметтерін  қате  толтыруы  сияқты  тағы  басқа   жағдайлардың  әсерінен  конфликтология   туындайды.  Сонымен  қатар,  қызмет  көрсету  психологиясында  үйлесімді  серіктестердің  жоқ  болуы  жиі  конфликтологияның  туындауына  алып  келеді.

Компания  қызметкерлері  мен  туристердің  өздерінің  арасындағы  конфликтология – бұл  келесі  екі  деңгейдің,  яғни  екі  полигонды  конфликтологияның  туындауына  себеп  болатын  үлкен  шекара.

 

3. Келісім  жүргізу  тактикасы

         Жалпы  келісім  жүргізу  тактикасына  мынадай  мысал  келтіруге  болады.  Жапонияда  “Chrysler”  корпорациясының  басшысы  Ли  Якокко  профессионалды  менеджер  сапасына  коммуникабельділікті  жатқызады  екен.

         “Адамдармен  келіссөз  жүргізудің  мәні – бұл  бәрі  және  барлығы”.

         Әрбір  адамзат  күннен  күнге,  айдан  айға,  жылдан  жылға - әлеуметтік  ортада  күнделікті  байланыс,  қарым – қатынаста  болғандықтан,  тәжірибе  жүзінде  өмірінде  мақсатқа  тырысып  ұмтылады.

         Бірде  маған  Нью–Иорк  штатында  командировкада  болуыма  тура  келді  және  ондағы  ең  ірі  дүкендерді  аралап  бейнекамера  алмақ  болдым.  Сондағы  бір  дүкендегі  сатушының  қызмет  көрсетілімі  мен  келіссөз  жүргізуінде  ерекше  әсер алдым.  Көрмеге   қойылған  тауар  бағасы  мен  үшін  тым  жоғары  болды.  Сатушы  менен  “Менің  сізге  көмегім  қажет  пе?” – деп  сұрады.  Мен  ойланбастан  “тамаша”  бейнекамера – дедім.  Биязы  келген  сатушы  психолог,  алдында  шынайы  тұтынушы  тұрғанын  ұғынғандай  болды.  Сосын,  қолына  көрмедегі  бейнекамераны  алды  да  барлық  басқыштарын,  басқадай  бөліктерін  бөліп  көрсете  бастады.  Шынында  да,  сатушы  менің  тауарға  қанағаттанғанымды  сезінді  де  камераны  қолыма  ұсына  отырып,   “Тек  сіз  үшін,  мен  бұл  керемет  дүниені  20$  арзан  беремін  деді”.  Кішкене  үзілістен  соң  мен:  Жоқ,  үлкен  рахмет, – қымбат! – дедім  де,  қайтарып  бердім.  Осылайша,  кетіп бара  жатып,  біраз  минуттар  өткен  соң,  сатушы  артымнан  тез – тез  жүріп,  тоқтаңыз!  Бір  сәт  кідіре  тұрыңыз,  мен  қожайынмен  ақылдасайын,  мүмкін  ол  бағасын  төмендетуге  өз  келісімін  берер  деді!  Сосын  мен  қайта  оралып,  күтуге  бел  будым.  Сатушы  оралып,  алдыңғы  бағаны  ұсынуы,  біресе  таза  видеокасета,  камера  қабын,  сондай – ақ,  түсфильтрін  теру  құрылысын  ұсынып  жатты.  Алайда,  өзімнің  сол  тауарсыз  кетпейтіндігімді  іштей  сездім.  Яғни,  мен  болған  көрермен  мен  әртіс  арасындағы  көрініс  1  сағатқа  созылды. Әрине – көрініс  емес,  келіссөз  процесі.  Осылайша,  дүкеннен  мойныма  жарқын  әрі,  әдемі  “Sony”  атты  бейнекамераны  іліп  алып  жүріп  кеттім.

         Жалпы  келіссөз – бұл  процесс.

         Қытайлықтар  келіссөзді  3  негізгі  сатыға  бөліп  көрсеткен.  Олар:

1. Бастапқы  ұстанымды  айқындау;
2. ұстанымдар  талқылау;
3. Соңғы  кезең.

Бұл  сатыны  былай жіктеуге  болады:

• келіссөз  дайындығы;
• ұстанымды  алдын – ала  таңдау;
• келіссөз  процесі;
• келісім  нәтижесін  талдау  және  оның  орындалуын  жүзеге  асыру.

Ал  енді,  келіссөз  процесінің  5  негізгі  қимылын  қалыптастырайық:

1. келіссөз  дайындалу  (ақпарат  жиыны,  мәселелер  диагностикасы,  оның  әлсіз  және  күшті  жақтарын  анықтау,  қатысушылардың  мақсатын  талдау  және  т.б.).
2. күтушілер  мен  тілеушілер  мақсатының  тізімін  құру;
3. Мақсаттарды  салыстыру;
4.  мәдени  немесе  жеке  дауласу  мүмкіндіктерін  шектеудегі  комуникация  формасының  жеке  бөлімдегі  мақсаты.

Инспекция  немесе  кепілдеме  формасындағы  міндеттемелердің  орындалуын  тексеру.  Сондай – ақ  келісім  жүргізудің  негізгі  жүйесі:  адам,  қызықтар,  нұсқалар  және  керитерилер.

 

Келісім  әдістемесі

Жұмсақ  әдістеме	Қатты   әдістеме	Бірбеткейлі  әдістеме
Қатынасушылар – дос	Қатынасушылар (дұшпан)	Қатынасушылар  мәселені бірігіп шешеді
Мақсат – келісу	Мақсат – жеңіс	Мақсат – жүйелі  нәтижеге,  тиімді  және  білікті  әрекет
Мәдениетті  қатынас  шарттарын  жасау	Байланыс жалғасын табу үшін  сапалық  шарттарын  талап  ету	Байланыс,  қарым – қатынас  барысында  қатты  емес  жұмсақ  қатынасты  сақтау
Басқаларға  сену	Басқаларға  сенбеу	Тәуелсіз келісім жүргізуде сенімділік дәрежесін жалғастыру
Өз  ұстанымын  оңай  өзгерту	Өз  ұстанымын  берік  ұстау	Тек  ұстанымды  емес,  қызықтарды да  жинау  шоғырландыру
Ұсыныс  жасау	Қорқыту	Қызықтарды  талдау
Өз  ойын  айқындап алу	Өз  ойының  қатынасының  мәнінен  жаңылу	Қолайсыз  бағыттың  туындауынан  қашу
Келісімге  бола бір бағытта қателіктер жіберу	Келісім  сапасының  бір бағытты  дивиденті  талап  ету.	Таңдау барысында  көпжоспарлы  нұсқаны дамыту:  кейінге  қалдыру
Келісімге  тұруды талап  ету	Өз ұстанымын талап ету	Объективті критерилерді қабылдауды талап  ету
Сайыс  жігерінен  қашуды  жөн  көру	Бәсеке – еркінде  жеңіске  жетуге  тырысу	Бәсекелес  еркін  қажет  етпей,  тек  критерилерді  басшылыққа  алумен  нәтижеге  тырысу
Қысымшылыққа  берілу	Қысымды  қабылдау	Ойлау және басқаларға  ашық  дәлелді  болу,  қысымға  емес,  дәлелдеуге  ұмтылу

 

5.     Ал  енді,  дауласуды  басқарудың  кейбір  ұсыныстарын  келтірейік:

1. Ең  алдымен,   дауласу қалай  пайда  болғандығын  оның  кезеңдерін  білу  қажет.

2.  дауласудың  нақты  және  жабық  себептерін  анықтап,  оның  негізгі  әрекетін,  көз – қарастарын  және  талаптарын  айқындау.

3.  Ондағы  шешімді  емес,  категориядағы  негізгі  мақсатты  мәселелерді  анықтап,  әртүрлі  ұстанымды  талдау.

4.  Ұстанымға  қарай  топтау.  Ұстаным –бұл  шешім  моделі.  Қызығушылық – бұл  нақты  шешім  қабылдауға  ниет  етеді.

5.  Оппоненттің  орнына  өзіңізді  қоя  отырып,  туындаған  дауласу  мәселелерге  шек  қою.

6.  Дауласуды  қозғаушыға    әділеттілікпен  қарау.

7.  Дауласу  жүйесін  кеңейтіп  емес,  керісінше,  талаптар  санын  қысқарту  қажет.

8.  Дауласуға  қатынасушылардың  жеке  ерекшеліктерін  және  сондай – ақ,  эмоционалды  күйін  ескере  отырып,  өз  сезіміңді  басқаруың  қажет. Сонымен,  егер  де  келіссөз  процесінде  туындаған  кез – келген  дауласу  немесе  қарама – қайшылық   жағдайларында  серіктестер  бір команда  құра  отырып,  үйлесімді  жұмыс  атқара  бастайды.  Команда  құру  жетістікке  жетудің  ең  таңдаулы  жолы  болып  табылмақ.

        

4. Нәтижелі команда құру

 

Жоғары  басшылық – бұл  команда  үшін  жұмыс  яғни,  бір  адамға  ғана  емес.  Бизнес  құрылымына  мынадай  келесі  атаудағы  сөздерді  кіргізуге  болады: ұымдасқан (organized), дәлелденген (motivating), албырт (hard - driving), қаламгерлік (creative), бастаушы (out - going), объективті (objective), дипломатты (diplomatic),  мұқият (meticulos) және білгіштік (knowledgeable). Бір адамның бойында практикалық түрде бұл сапаның барлығы болуы мүмкін емес.

Соңғы уақытта ағылшын термині – тим – менеджмент (team - managment) сөзі қолданылуда, яғни  командалық басқару немесе команданың көмегімен басқару. Әдістеменің басым ерекшеліктері: реактивті емес, активті бағалау; бәсекелес қарсыласында қызметтестік; әрбір топ мүшесінің мүмкіндіктерінің жоғарылауы; бақылауда емес, тәуекел етуде шеберлік таныту; «қатені түзе»  сияқты шешім қабылдау механизмін жекешелендіру; әріптестік байланыс. Мынадай компанияны көз алдыңызға елестетіңіз, яғни іске қабілетті компания менеджері қызметкерлер арасындағы өзара қосымша жұмыстармен максималды қызмет етуін талап етіп, уақытты үнемдеп өзара сенімділік пен құрмет атмосферасын қалыптастырып және туындаған дауласуды жылдам және конструктивті шешуге ұмтылады. Бұл компания тапсырмасы – сіз үшін нағыз болашақ басшы болуыңыздың миссиясы.

Жалпы, тиімді басқару командасын қалай құруға болады? Англядағы Кембридж университетінің профессоры Мередита Белбина ұсынған командалық қызмет тізбегі мынадай: олар

• орындаушы;
• координатор;
• құрылысшы;
• ой генираторы;
• ресурс барлаушысы;
• бақылаушы – аналитик;
• командалық жұмысшы;
• жұмысты қорытындылаушы.

Бұған кейде – қызметкер (specialist) яғни жоғары профессионалды білімді, алайда өз мамандық деңгейінде ғана еңбек етуге қабілетті тұлғаны жатқызуға болады.  

 

Реакция	Психологиялық  процесс	Мысал
Компенсация  (серпіліс)	Шынайы сезімді немесе қиялдағы үйлесімсіз міндеттемелерді компенсациялау үшін жұмысқа бар  ынтасын энергиясын салу	Көбірек және бар ынтасымен  жұмыс істейтін қызметкерлердің компанияда  жоғары қызметтік лауазымға ие бола алмауы.
Ауыстыру (орын босату)	Эмоцияның негізгі деректемелеріне жатпайтын идея немесе  сабақтар және адамдарға тұйық эмоцияны тасымалдау	Басшының өз басшысынан бас  тарту алғаннан соң, одан бас  тартып мойын ұсынбау.
Фантазия (қиял)	Армандау  немесе өзіндік  қиялдық форманың туындауы бір жағынан шынайылықты жасыру, басқа жағынан  ой  қажеттілігін  қанағаттандыру.	Бұл  қызметкердің жиналыс  уақытында басшының қателіктерін түзетіп,  өзін   нағыз көшбасшы екенін  көрсету.
Негативизм	Активті немесе пассивті қарсы тұру.	Қызметкердің Компанияның кеңестік директорының белгілеген жиналыс мерзімінен  қашып кете  алмауы,  және  оның  жасаған мәліметінің  әрбір ұсыны  сынауы.
Апатияға және зерізуге бой ұсыну	Айналадағы ортада психологиялық контактың  бұзылуы және кез – келген  эмоционалды  жеке байланыстан  бас  тартуы.	Қаншалықты  өз жұмысын тыңғылықты атқарғанымен  басшының  оның  еңбегін  бағалап  мақтау  айтпауы.

 

    Конфликтологияның  дамуы. Өзіндік  қарсы  сөйлеу  мақсатына  бастау  алған  дауласу  біреудің  мақсатын  өзгертуді  немесе  бас  тартуды  жүктейді.  Дауласу  әртүрлі  формада:  ативті – конфликтті,  пассивті – конфликтті  және  конфликті – келісімді  іске  асып,  дамиды.  Дауласудың  дамуы  үнемі  қосымша  себептердің  ұлғаюына  немесе  тереңдеуіне  алып  келеді.

         Конфликтологияның  дамуы  үш  фазада  жүзеге  асады.

         Бірінші  кезеңде,  дауласу  ашық  деңгейде  жүргізіледі.

         Екінші  кезеңде,  келісім  мүмкіндіктерін  табуды  жоғалтып,  жағдай  өршелене  түсетіндігін  байқауға  болады.  Ал,  үшінші  кезеңде  конфликтология  апогэяға  жетеді.  Негізгі  бағыт  қарсылық  таныту,  яғни  қарсыласқа  максимальді  нұқсан  келтіру  және  барлық  тәсілмен  күштерді  жұмсау.  Ал,  егерде  дауласу  оқыс  жағдайға  тап  болса,  онда  ол  кульминацияға  ұласары  сөзсіз.  Алайда,  кульминацияға  ешбір  тұлға  бара  бермейді.

         Бұл  мәселе  персоналды  ұйымға  алу  жинау  кезінде  өте  маңызды. Мәселе  мында,  кандидаттарда  негізсіз  күту  мәселесі  жиі  пайда  болады,  жұмысқа  жаңадан  қабылданған  қызметкер  жаңа  ұйымдағы  өз  болашағына  қатысты  шынайы  емес  жоспарларды  жасаған  кезде,  шынайы  емес  үміттерді  қоректендірген  кезде.  Ұйым  мен  кандидаттың  кикілжіңі  туралы  қайтадан  еске  түсірейік.  Жұмысқа  түсу  (кірісу)  ал  кезінде  кандидат  бар  болғаны  шамамен,  ұйымның  өз  қызметкерлерін  бойындағы  нені  бағалайтынын  және  оның  олардан  не  күтетінін  көз  алдына елестетеді.  Оның   үстіне  негізсіз  күтулер  жұмысқа  қанғаттанбаушылықтың  өсуіне  және  соңғы  төтенше  жағдай  жұмыстан  кетуіне  алып  келуі  мүмкін.  Бір  жағынан  бұл  мәселе  өз  компаниясын   (пайдалырақ)  тиімдірек  «сатуға»  ұмтылатын,  оны  кандидаттың  көз  алдында  (бірнеше)  асыра  мақтауға  тырысатын,  әңгімелесуді  өткізетін  адамның  хабардарлығының  жеткіліксіздігіне,  ал  екінші  жағынан – әрбір  кандидат  ұйымға  алып  келетін  құндылықтың көзқарас,  түсініктің  бірегей  жүйесімен  байланысты.  Мұндай  негізсіз  күтулерді  жою  кадрлық  жұмыстың  персоналды  бейімдеу  сияқты  бағытын  жетілдіру  және  дамытудың  қажеттігін  тудырады.

Бұл  процесс  анықтамасының  саны  көп.

Персоналдың  бейімделуінің  мәні  адам  мен  қоршаған  ортаның  өзара  бір – біріне  бейімделуінде.

Бейімделуге  берілген  анықтаманың  біріне  тоқталайық:

Бейімделу – адамның  әртүрлі  әлеуметтік  құралының  көмегімен  өзгеруші  ортаға  белсенді  түрде  бейімделу  процесі.  Бейімделудің  негізгі  тәсілі  осы  жерде  әлеуметтік  өзара  әрекеттің  құрылған  форманың  (формальды  және  формальды  емес  байланысының,  жетекшінің  стилінің,  жанұялық  және т.б)  Жаңа  әлеуметтік  ортаның   нормасы  мен  құндылығын  қабылдау,  сол  сияқты  пәндік   (заттық)  қызмет  формасы  мен  тәсілін  (мысалы,  жұмыстарды  кәсіби  орындау  тәсілдері,  не  болмаса  жанұяның  міндеттерді)  қабылдау  болып  табылады.

Ойдағыдай  (табысты)  бейімдеудің  көрсеткіші  индивидтік сол  ортадағы  жоғары  әлеуметтік  статусы,  және  сол  сияқты  оның  толығымен  осы  ортаға  қанағаттануы  болып  табылады  (мысалы,  жұмыс  және  оның  шарттарына  қанағаттану,  сыйлық  (сыйақы)  беруіне,  ұйымға  және  т.б.  қанағаттануы  және  т.б.).  Төменгі  бейімделу  көрсеткіші – индивидті  басқа  әлеуметтік  ортаға  ауыстыру  (кадрлардың  тұрақсыздығы,  миграция  және  т.б.)  немесе  үйлеспейтін  асоциальды  мінез – құлық.

Нормасы  мен  құндылықтың  үйлесуіне  байланысты  компанияға  кандидат  мінез – құлқының  4  типі  мүмкін.

1 тип.  Адал  (шын  берілген  және  тәртіпті).  Мұндай  кандидат  компанияның  құндылығын  бөліседі  және  ұйымның  мінез – құлқын  ережелерін  қабылдайды.

2 тип.  Тұрақсыз  (екі  жүзді  адам,  тиянақсыз).  Мұндай  кандидат  Компанияның  құндылықтарын  бөліспейді,  бірақ  ұйымның  мінез – құлқ   ережелерін  қабылдайды,  кейде  уақытша.

3  тип.  Оригинал.  Бұл  жағдайда  кандидат  Компанияның  құндылықтарын  бөліседі,  бірақ  интерперсоналды  қарым – қатынастарда  алып  келетін,  ондағы  белгіленген  мінез – құлық  нормаларын  қабылдамайды.

4  тип.  Бүлікші.  Мұндай  кандидат  Компанияның  құндылықтарын  бөліспегенімен  қоймай,  ұйымның  мінез – құлық  ережелерін  де  қабылдамайды.

Әрине, Компания  кандидаттың  белгілі  бір  мінез – құлық  типтеріне  мүдделі  және  айтып  кеткен  әртүрлі  типтерге  тиісті  кандидаттың  “құндылығын”  сақтау  үшін,  бейімдеу  процедурасы  өткізіледі.

Кандидаттардың  кетуінің  негізгі  себебі – күткенімен  реалдылықтың  сәйкес  келмеуі,  сол  сияқты  жаңа  ұйымға  интегралдаудың  күрделілігі.  Бұл  жердегі жетекшімен  кадрлар  бойынша  мамандардың  маңызды  міндеті – кандидатқа  жаңа  ұйымға  “сіңуіне”  көмектесу.

Көбінесе  “жаңадан  келген  адам”  Компанияға  жұмысқа  келеді,  ал  оның  жұмыс  орны  дайындалмаған  және  бұған  ешкім  қам  жасамаған.

Персоналды  бейімдеудің  негізгі  мақсатын  тұжырымдап  көрейік: 

• старттық  шығындарды  азайту  себебі  жаңа  жұмысшы  әзірге  өзінің  жұмыс  орнын  нашар  білетін  кезде,  ол  аз  тиімдірек  жұмыс  істейді  және  қосымша  шығындарды  талап  етеді;
• жаңа  жұмысшыға  қамқор  болудың  төмендеуі  және  белгісіздік;
• жұмысшы  күнінің  тұрақсыздығын  қысқарту,  мысалы,  егер  жаңадан  келгендер  жаңа  жұмыс  орнында  өзін  ыңғасыз  сезінетін  болса,  онда  олар  бұны  жұмыстан  кетумен  сезінеді;
• жетекші  мен  қызметкерлердің  уақытты  үнемдеуі;
• жұмысқа  позитивті  қарым – қатынасты,  жұмысқа  қанағаттануды  дамыту.

Персоналды  бейімдеу  процедурасын  қандай  түрлер  бойынша  жіктеуге  болады? 

1. “субъект – объект”  қатынасы  бойынша  (белсенді – пассивті)
2. Қызметкерге  әсер  ету  бойынша  (прогрессивті,  регрессивті)
3. Деңгейі  бойынша  (бастапқы,  екінші)
4. Бағыты  бойынша  (өндірістік,  өндірістік  емес)

Егер,  бейімдеу  процесі  түрлерін  айтатын  болсақ,  онда  оны  4 кезеңге  бөлуге  болады:

1  кезең.  Бағалау – кандидаттың  дайындық деңгейін  анықтау.

2 кезең.  Бағдарлау – жаңа  қызметкерді,  оған  ұйым  тарапынан  ұсынылатын  міндеттерімен  талаптарымен  тәжірибелік  таныстыру.

3  кезең.  Жаңадан  келген  адамды  ұжыммен  қарым – қатынасқа  бейімдеу.

4  кезең.  Жұмыс  істеуі  өндірістік  және  жеке  адамдар  арасындағы  мәседедерді  бірте – бірте  жеңумен  және  тұрақты  жұмысқа  өтуімен  сипатталады.

                    Кандидаттың  және  ұйымның  дауласу  жағдайы.

Жалпы  кандидаттың  және  ұйымның  дауласу  қызығушылықтары  кестеде  көрсетілген.

 

Ұйым  мақсаты	Кандидат  мақсаты
1.Жоғары  квалификациялық мамандарды  табу. 2.Келісім  мүмкіндігінің созылуы. 3.Кадрларға шығынды үнемдеу. 4.Жұмыс уақытының  бекітілуі 5. Ұйым  қажеттілігінің жоспарлық  араласуы. 6.Талапкерге  жоғары  бәсекелес.  7.Ақталмаған шешімдерді қабылдаудан қашу. 8. Талапкер жайлы шындық  қажетсіз  еңбек  шарттарын  әсерлету.	Жүктелген және қолайлы міндеттемелерді  шешуде ыңғайлы жұмыс орнын  табу. Жұмыс орнының тұрақтылық кепілдемесі. Әлеуметтік игіліктермен және жоғары жалақыны  алу. Жұмыс  уақытының үнемділігі және  жекеленген  график. Дара  жоспар бойынша қызметтің жылдам алға басу мүмкіндігі. Талапкерлер  арасындағы аз бәсекелестік. Ақталмаған шешімдерді бас тартудан қашу. Жекелеген  әдістеме.

 Конфликтологияның  туындау себептері мен оны шешудің кейбір әдіс тәсілдері

         Неліктен  конфликтология  туындайды?  Бұл  сұраққа  толығырақ  жауап  беру  қиынырақ.  Әдетте,  адамдар  арасындағы  қақтығыс  өз  еркімен  туындамайды.  Туристік  тәжірибеде  кездесетін  персоналмен   клиент  арасындағы  келесі  себептерден  туындауы  мүмкін.

         1.  Жетіспеушілік  ресурстары  персоналдар  өзінің   таңдауына  сәйкес  бөліп  алуы.  Мәселен,  турфирмадағы  серіктес – қызметкерлер  жазғы  демалысты  бір – бірінен  бөлуде  конфликтология  туындауы  мүмкін.

         2.  Қарама – қайшылық  қажеттілігі,  арман,  қызығушылық,  мақсат  және  қымбаттылық.  Бұл  себеп  тек  туристік  қызметте  ғана  емес,  жалпы  компания  қызметкерлері  арасында  туындайды.  Мысалы,  жеке  бөлімшелерге  бөлінген  қонақүй  басшысы  өз  қонақүйінің  өркендеуіне  алға  қойған  мақсаты  мен  жауапкершілігіне  дұрыс  назар  аудармауы  конфликтологияның  туындауына  бірден – бір  себеп.  Сондай – ақ,  күзетші персоналы  өзіне  жүктелген  барлық  міндетті  орындап  жүргенімен,  фирмалық  киім  үлгісіне  сай  киінбеуі  конфлиттің  тууына  себепші.

         3.  Қарым – қатынас  міндеттемесі.  Мысалы,  турист  өз  тапсырысы  бойынша  нөмірде  таңертеңгі  асты  күтіп  отыр  делік,  алайда  уақытысы  асып  кетті  делік.  Бұл  жаңалық  көп  ұзамай,  басшы қызметкерлеріне  де  жетеді.  Бұл  жереде  жартылай  фабрикат  кешігіп  алып  келгендігі  жөнінде  айтады.  Жартылай  фабрикатпен  транспортқа  келісім  орнатқан  басшы  ұйымдастыру  бөліміне  қоңырау  шалады.  Себептің  болған  мән – жайдың пробка    болғандығын  айтып  салады.  Бір  сөзбен  айтқанда,  бір – біріне  байланысты  қызмет  жүйесі  үнемі  даудамайдың  тууына  себепші.

         4.  Қанағаттанарлықсыз коммуникация.  Кейде  айыптыны  немесе  шектен  шыққан  адамды  табу  қиынға  соғады.  Мысалы,  менеджердің  клиентке  ақпарат  көздерін  түсініксіз  жеткізуі.  Бұл  Компаниядағы  ішкі  коммуникация – техникалық,  ұйымдастырушылық,  психологиялық  немесе  жеке  негізгі  өзекті  факторға  әкелуі  мүмкін.

         5.  Жұмысшының  әлсіздігі.  Міндетті  талаптар  мен  жауапкершілікті  функциялардың  дұрыс  орындалмауы.  Мысалы,  Компанияда  қажетті  технологияның  жеткіліксіз  болуы,  яғни  клиентке  көрсету  барысында  ыңғайсыз  атмосфераның  қалыптасуы  (шум,  қараңғылық,  суық   және  т.б.)  клиент  психологиясына  оң  әсер  тудырып,  стресс,  ашушаңдықты  және  агрессияны  жоғарылатып  күшейтеді.

         6.  Мақсатқа  лайық  емес  бақылау.  Орынсыз  бақылау    конфликтологияның  туындауына  себеп  болады.  Мысалыға,   қызметші  клиенттің  әрбір  басқан  қадамын  бақылап  жүрсе,  ол  адам  ерте  ме,  кеш  пе  сабырлық  танытудан  арылады.  Әлеуметтік  мәдени  кәсіпорын  жұмысшысы  туристің  қатты  ашуға  берілгендігін  көре  отырып,  жұмыс  істеу  қабілеті  төмендейді  және  де  жүйкесінің  тозуына  алып  келеді.

         7.  Әртүрлі  қызықтармен  өмірлік  тәжірибе.  Қоғам  адамзатты  конфликтологияға  әртүрлі  түсінушілікпен  қарауға  үйретеді.  Жалпы,   конфликтология  үнемі  болып  тұратын  қарама – қайшылық  салдарынан  өрістей  бермейді.  Тек   қана  үйлесімсіз  пайда  болған  потенциалды  субъектілер  арасында  дауласу  туындауы  мүмкін.  Алдын – ала  жоспарлаған  қақтығыс  себептері  ашық  дауласуға  ұласары  белгілі.

         Инцидент – бұл  жай  формальды  желеу,  сылтау,  тайталастың  анық  басталу   кезеңі.  Инцидент  кездейсоқ,  заңды  түрде  немесе  арандатушылық  түрде  конфликтологияға  іспеттес  болуы  мүмкін.  Мысалы  ретінде,  қонақүй  кешеніндегі  ресторан  бөліміндегі  үстел  үстіндегі  майлықтың  лас  болуы,  нөмірде  судың  жоқ  болуы,  жауап  қатқан  туристің  сұрағын  елемеу  және  персоналдардың  өзара  дөрекі  қатынасы  инциденттің  туындауына  бірден – бір  себеп.

         Инцидент  конфликтологияны  жаңа  сапаға  енуіне  бағдар  жасайды.  Конфликтологияға  қатынасуышлардың,  яғни  белгілі – бір  бағытта  қалып   қалыптасқан  дауласу  жағдайында  екі  жақ  не  татуласады,  немесе  біреуі  ешнәрсе  болмағандай  түр  танытады,  немесе  тіпті  ашық  дауласуға  ұласуы  мүмкін.  Осы  аталған  үш  түрлі   конфликтология  бағыты,  сол  қатысушылардың  мақсатына,  күтуіне,  жеке  сапасына,  жігеріне,  табандылығына  және  басқыншылық  дәрежесіне  байланысты  жүзеге  асады.

Ұйым  басшысының  басты  мақсаттарының  бірі тек,  бақылап,  бағалап,  жоспарлап,  ұйымдастырып  қана  қоймай,  сол  Компания  қызметкерлерінің  бірлестігін  және  ішкі  жекелік  конфликтологиялық  әдістерді  шешудің  жолдарын  қарастырып,  ішкі  тартыс – күрестерді  төмендету  болып  табылады.  Жалпы,  конфликтологияның  туындауын  алдын – алу  үшін:

1. қатынасты  өзгертіп,  жұмсақтық  таныту  (Компания  басшысының  қызметін  күшейту  және  жауапкершілікпен  өкілділік  беруді  шектеу);
2. тапсырма  координацияларын  жақсарту  (бөлімше  арасындағы  тапсырмаларды  бөлу  және  олардың  өзара  әрекеттік  процедураларын  өңдеу);
3. келіссөз  және  қатынасты  құру  (келіссөздің  конструктивті  техникасын  оқыту);
4. жекеаралық  өзара  қатынасты  жақсарту  (топ  және  команда  арасында  творчестволық  жүйені  кеңінен  қолдана  отырып,  кадрларды  оқыту,  тренингтер  жүргізу  және  персоналдар  құрамын  айырбастауды  қолдану);
5. Мейірімділік  таныту.  Жылы  қарым – қатынас  кез – келген  ашулы  тұлғаны  қарусыздандырады,  оның  мүддесін  талаптарын  бейтараптандырады  және  қатыңқы  ойларды  жадыратып,  сейілтеді.
6. Арақашықтықты  сақтау.  Егерде  дауласу  салдары  өзара  келісімге  келе  алмайтын  адамдар  арасында  болып  жатса,   онда  олардың  ара  қатынас  қашықтығын  ұлғайту  керек.
7. Психологиялық  компентентті  болу.  Копанияда  туындайтын  конфликтологиялық  жағдайларды  болдырмау.
8. Өзіңді  және  серіктестеріңді  құрметтеу.  Жалпы  Фред  Лютенстің  дауласу  мәселелерін  шешудің  негізгі  принциптерін  атап  көрсетті.  Яғни  олар:

(1)  Оппонентке  өз – өзіне  келуіне  мұрша  беріңіз;

(2)  Оппонентке  өз  талаптарын  асықпай  дәйектеуін  талап  етіңіз;

(3)  Күтпеген  агрессивті  қабылдаулар  мен  жаңылдырыңыз;

(4) Оппонентке  өзіңіз  жайлы  теріс  бағалар  беріп  қоймай  тек  өз   сезмдеріңіз  жайлы  ой  қозғаңыз.  (“Сіз  мені  алдап  отырсыз”  дегеннен  гөрі  “Мен  өзімді  алдамшы  сезініп  отырмын”   деген  ыңғайлы);

(5) Оппоненттің  өз  ойындағы  мәселелермен  өзінің  шешендік  нұсқаларын  айтуға  ұсыныс  жасаңыз.  (айыптыны  іздеуден  бұрын,  жағдайдан  шығу  жолды  қарастырыңыз).

(6) Оппоенттің  өз  бет  пернесін  жасырып  қалуына  жол  бермеңіз  (жеке  сапаға  баға  бармей,  фактылы,  дәлелді жағдайларға  баға  беріңіз.  Мысалы:  “сіз  мен  үшін  маңызды  емессіз”  дегеннен  гөрі  “сіз  екі  рет  өз  уәдеңізде  тұрмадыңыз”  деген  нақтырақ);

(7) Теңдік  ұстанымды  ұстаңыз.

(8) Егер  өз  күәңізді  сезінсеңіз  кешірім  сұраудан  қорықпаңыз  (кешірім  сұрауға  тек  өзіне  сенімді  және  жеке  кемелденгендер бара  алады);

(9) Еш  нәрсені  дәлелдеудің  қажеті  жоқ  (себебі  ащы  дауласу  барысында  ешкім – ешкімге  дәлелдеп  бере  алмайды  және  субъекттің  ойлау  жүйесінде  эмоционалды  әрекеттер  туындап,  қорытындылауына  кедергі  тудырып  жатады);

(10) Оппоненттің  эмоционалды  бейнесін  мінездеу  қажеті  жоқ;

(11) Бөледен  шығып  бара  жатып,  есікті  “тарс”  жабуыдң  қажеті  жоқ;

(12) Оппоент  өз  сабасына  түскеннен  соң  ғана,  (ұрыста  үзіліс  жасауды  дағдыға  айналдырыңыз);

(13) Дауласу  нәтижесі  аяқталған  соң,   оппонентпен  қарым – қатынасты  ұстап  қалуға  тырысыңыз.

Ал  енді    конфликтология  жағдайының  5  негізгі  стратегиялық  стилін  бөліп  қарастырайық.  Бұл  модельді  1972  жылы  К.У.Томас  пен  Р.Х.Килмен  атты  зерттеушілер  ұсынды.  Яғни:

-  Албырттық  (жүйріктік),  өз  қызығушылықтарының   төмен  деңгейде  қанағаттандырылуының  өзгеруі;

-  Өзара  іс – әрекет  бәсекелестік  (қатынасуышлар  толығымен  қызығушылық  бағыттарын  қанағаттандыру  арқылы  альтернативке  жүгінеді);

-  Компрамисс  (екінші  дәрежелі  ымыралық.............);

-  Ауытқу,  қашу  (яғни,  басқалар  сізден  маңызды  жауап  күткенде,  сіздің  ешқандай  жаңалығыңыздың  жоқ  болуы  және  өз  қызығушылық  мүмкіндіктеріңізді  қанағаттандыра  алмайтындығыңызды  сезінесіз);

-  Келісім,  ымыралық,  ыңғайласуға  қадам  жасау. 

Қорытындылайтын  болсақ,  Компания  басшысы  тек  ұйымдық – экономикалық,  құқықтық  мәселелерді  шешуде  шектеліп  қоймай,  сондай – ақ,  арнайы  әлеуметтану  және  психология  мәселелеріне  барынша  назар  аудара  отырып,  қызметкерлер  арасында  өзара  тиімді  және  ыңғайлы  шешім  қабылдауды,  бір  сөзбен  айтқанда  психологиялық  кернеулерді,  дауласу  мәселелерін  басқару  қажет.