Тақырыбы: Басқару ғылымының эволюциясы

 

1. Ежелгі тәжірибе жаңа ғылым

2. Басқару жүйесінің жалпы тұжырымдамалары

3. Басқарудың классикалық және әкімшілік басқару  мектептері

             4. Адамдық қатынастар мектебі және тәртіптік тәсілі

             5. Ғылыми басқару мектебі

 

1. Ежелгі тәжірибе жаңа ғылым

Басқару  өте ежелгі тәжірибе болып саналады. Адамдар топтар мен ұйымдарға бірігіп, өмір сүре бастаған кезден басқару  қажеттілігі пайда  болды. Ерте кездегі Вавилонды, Египет пирамидаларын, Македонияны, Римді еске алатын болсақ, соның барлығы да үлкен үйлестіру, ұйымдастыру қызметтері арқылы жүзеге асырылып келді. Дегенмен, басқару-қызмет пен тәжірибе ретінде өте ежелгі сипатқа ие болғанымен, ғылым мен зерттеу саласы түрінде салыстырмалы түрде алғанда жаңа болып табылады. Өйткені, көптеген басқару қызметін  орындайтын орта буын басшыларының болмауы, басқару  қызметтерінің нақты және деректі түрде бөлінбеуі, басшылықтың мұрагерлік және тартып алу арқылы берілу әдісі осыған түрткі болды. Қорыта айтқанда, ХХ ғасырға дейінгі кезең де жүйелі, жан  жақты түрде басқару  ғылыми жайлы ешкім терең ойлана қоймады. Мәселен, ХХ ғасырдың басындағы Нью-Ланердегі Роберт Оуэннің батыл да тамаша әлеуметтік сипаттағы тәжірибесін ешбір басшы өз тәжірибесінде қолдаған емес. Басқаша айтқанда, соңғы ғасырға дейінгі басқарудың  ғылыми әдістемелік маңызы айтарлықтай  дамымай келді.

  Өндірісті шоғырландыру мен жаратылыстану-техникалық білімдері жетістіктері нәтижесінде басқаруға ғылыми жүйе ретінде қызығып көңіл  бөлу ХХ ғасырдың басынан орын алады. 1991 жылы жарияланған Фредерик У.Тэйлордың "Ғылыми басқару қағидалары"  атты еңбегі осы үлкен ғылыми бастаманың  ұйытқысы еді. Тэйлордың пікірінше, тиімді ғылыми басқару  ұдайы бақылау, тәжірибе жасау және ой – саналық, топшылау арқылы  анықталған көрсеткіштер көмегімен бизнесті жандандыратын қызмет саласы болып  саналады. Тэйлор өз теориясын тұжырымдай отырып мынадай тоқтамға келді: "дәстүрлі әдістің орнына ғылым, қарама-қарсылықтың орнына - үйлесімділік, дербес жұмыстың орнына ынтымақтастық, еңбек өнімділігін арттыру, өте қажетті барынша қолайлы  жағдай жасау ..."

 

2. Басқару жүйесінің жалпы тұжырымдамалары

Қазіргі  кездегі  басқару   теориясының  дамуы -  ғылыми  басқару  мектебінің  өкілдері      

Ф. Тейлор және Х. Гильберт, Г. Гант, Г. Эмерсон және Г. Фордтың еңбектерімен тығыз  байланыстырылады.

Ф. Тэйлор ғылыми басқаруды көрсеткіштер уақыт пен міндетті зерттеу,  ұдайы сұрыптау және баулу, ақшалай ынталандыру салаларын да дамытты. 

Ф. Тэйлордың  ғылыми басқару жүйесіндегі  қағидалары мынадай:

-қызметкерді  ғылыми түрде сұрыптау;

-еңбекке мамандандыру ;

-еңбек ақыда ынталандыру жүйесін қолдану;

-жауапкершіліктің әділетті арттырылуы.

Л. Гилберттің микрохронометр ойлап табу арқылы, еңбек өнімділігін арттыру мақсатында әр  бір операцияға  жұмсалған еңбек қозғалысы мен уақыт  шығынын зерттеген. 

Г. Эмерсон "өнімділіктің 12 қағидасы" деп аталатын кәсіпорынды  басқаруды төмендегідей  белгіледі:

- әр бір басшы мен қызметкер  ұмытылатын дәл тұжырымдалған мақсат;

- болашақ мақсатты ескере отырып, әр бір жаңа  процесті  талдауға шынайы көңіл  бөлу;

- нақты белгіленген тәртіп пен ережеге бағыну;

- қызметкерлерге әділ көңіл бөлу;

- дер кезінде, әрі сенімді есеп беру;

- ұйым қызметін мұқият және жедел басқару;

- көрсеткіштер мен жұмыс кестелері;

- уақыт, күш - қуат  пен шығындарды үйлесімді ұштастыра білу;

- операциялар көрсеткішін жасау;

- ереже мен жазбаша нұсқауларды  қолдану;

- еңбек өнімділігін арттыру үшін сыйақы төлеу;

Г. Эмерсон алғашқы болып өндіріс пен басқаруды ұйымдастырудағы күрделі міндеттерді шешуде әрекеттер қажеттілігін  және рационализациялау  ұғыммен  енгізілді.

Г.Форд өндірісті ұйымдастырудағы "Тэйлор жүйесін" жетілдіре отырып,  төмендегідей атап өтті;  

- өндіріс  процесі мен сатыларын байланыстыра отырып,  дәл есептеу мени жоспарлау;

- қажетті жұмыс пен басқа ресустарды  әзірлеу;

- стандартты технологиялар мен механизмдерді  қолдау;

- өндірісті  жетілдіру жолдарын үнемі  қарастыру.

Аталған ғалым практиктер және басқада еңбектері нәтижесінде басқарудағы  ғылыми  қағидалар тұжырымдамасы осылайша қалыптасып дамыды.

 

3. Басқарудың классикалық және әкімшілік басқару мектептері

Классикалық мектеп өкілдерінің ұйғарымы бойынша басқару - белгілі мақсатқа жетуде орын алатын қатаң әкімшілік қағида, әдістердің жиынтығы. Мәселен, осы бағыттағы көрнекті өкілі Файолдің пікірінше, әкімшілік ету жан - жақты ауқымын белгілейтін басқарудың бір бөлігі, және де техникалық, коммерциялық, қорғаныстық, бухгалтерлік, әкімшілік салаларын қамтиды. Осы қызметтер арасында әкімшілік әрекет ең маңызды есептелініп, оның элементтері: жоспарлау, ұйымдастыру, басшылық ету, үйлестіру және бақылау анықталған. Сонымен қатар, А.Файол тәжірибеде кең қолдану тапқан басқарудың 14 қағидасын жасап шығарды. Оларға: жауапкершілік, жеке дара басшылық, иерархиялық басқару,  жеке және жалпы мүдделер үйлесімділігі, мамандандыру, тәртіп, әділеттілік, ынта - ықылас, лауазымға сәйкестілік, қызметкерлер тұрақтылығы, орталықтандыру және т.б.  енеді.

Ұйымдағы басшылық, билік және құрылым құру проблемаларына көңіл бөліп зерттеуде әкімшілік мектептің келесі бір өкілі ерекше орын алады. Ол әртүрлі ұйымдарды талдай отырып, басшы ие болатын билік сипатына қарай ұйымдастырудың негізгі үш кезеңін, яғни харизматикалық, дәстүрлі және идеалды кезеңдерін ажыратып берді. М.Вебер ұйымдастырудың аталған түрлерін зерттей келіп, үшінші кезеңге үлкен көңіл бөле отырып, "бюрократиялық жүйе қағидаларын" жасап шығарды. Оларға:

–       нақтылы еңбек бөлінісі;

–       басқару деңгейлерінің жіктелуі;

–       міндеттер бірыңғайлығымен үйлестіріле қажетті ресми ережелер мен стандарттар жүйесін жасау;

–       әлеуметтік аралық пен әділеттілік;

–       жұмысқа қабылдауда қатаң орын алуы жатқызылады.

 

4. Адамдық қатынастар мектебі және тәртіптік тәсілі

ХХ ғасырдың орта шеніне қарай ғылыми басқару және әкімшілік мектептердің адам факторына жеткіліксіз көңіл бөлуіне жауап ретінде жаңа бағыт адамдық қатынастар мектебі пайда болды. Оның өзі классикалық көзқарастағы кемшіліктерді шешу мақсатында пайда болғандықтан, адамдық қатынастар мектебін кейде неоклассикалық мектеп деп те атайды.  Адамдық қатынастар мектебінің көрнекті өкілдеріне М.Фоллет, Э.Майо, Д.Макгрегор т.б жатқызылады.

Бұл бағыттың негізгі қағидасы ұйымдағы биресми топтардың ролін анықтау, басқару тәжірибесіндегі психологиялық және әлеуметтік тәсілдерді қолданудың жолдарын қарастыру  болып табылады. М.Фоллет басқаруды "өзгелерді пайдаланып нәтижеге жету" деп анықтаған болса, ал Э. Майо еңбек тиімділігіндегі психологиялық жағдай маңызын атай келе, "бақытты жұмысшы дегеніміз – тиімді жұмысшы" деп тұжырымдады. Яғни, осы мектеп өкілдерінің ұйғарымы бойынша, басшылық қызметкерлерге көбірек көңіл бөліп, қамқорлық жасаса, онда  жұмысшылардың қанағаттану сезімдері де, еңбек өнімділігі де жоғары болады.

Тәртіптілік тәсіл, жалпы алғанда, ұйымдастыру  тиімділігін арттыруды жеке адамдардың мүмкіндігіне ықпал ету, тиісті қатынастарды қалыптастыру мақсаттарын көздеді. Бастапқы өкілдер ретінде В.Герцберг, Г.Арджерис, Р.Лайкерт табылып, олар өз зерттеулерінде мінез-құлық туралы ғылымдарын қолдануға әлеуметтік әрекеттестікті, басшылық пен билік, ынталандыру жүйелерін сипаттау бағыттарына баса назар аударды.

 

5. Ғылыми басқару мектебі

Ғылыми түрде басқарудың негізі Фредрик Уинслоу Тейлор (1851-1915) тарапынан қаланған. Ғылыми басқару философиясының ең негізгі элементі - өнімділік. Ғылыми басқарудың әдісі, тәсілі мен құралдары өнімділікпен қамтамасыз етуге тән. Ғылыми басқару, сонымен қатар жұмысшы мен басқарма мүдделері арасындағы өзара тығыз байланыстың болуы, сол себептен ынтымақтасып бірге жұмыс істеулерінің қажетті және міндетті екендігі туралы ой-пікірге сүйенеді. Ф.Тейлор "ғылыми басқару" деген ой-пікірлерін "Ательені басқару" және "ғылыми басқарудың принциптері" атты екі шығармасында атап көрсеткен.        Тейлор, ғылыми кәсіпкерлік саласында, қазіргі кезде де сөз етілетін "ғылыми басқарудың принциптерінің" мақсаттарын төмендегідей көрсетуде:

- қымбатқа соққан тиімсіз жұмыстарды және шығындарды қарапайым мысалдармен келтіру;

- осы тиімсіз жұмыстардың себебін, бірнеше төтенше күш пен адамдардың болмауынан емес, жүйелі басқару түсінігінің болмағандығын  халыққа түсіндіру;

- ең тиімді басқарудың белгіленген заңдарға, принциптерге және ережелерге негізделіп, шын мәнінде ғылыми тұрғыда болғандығын дәлелдеу.

Тейлор осы мақсаттарды жүзеге асыру үшін төмендегі принциптерге сүйену қажеттілігін айтады:

- шын мәніндегі білімнің жетілдірілуі;

- жұмыс істеудің ғылыми тұрғыдан таңдалуы;

- таңдалған жұмыстың ғылыми түрде білім берілуі және жетілдірілуі;

- басқарма мен жұмысшылар арасында жақсы қарым қатынастар орнатылуы.

            Алайда, Тейлор осы принциптердің қолданылуының да жеткілікті болмағандығын, белгілі бір маңызды түсініктердің мағыналы түрде топтастырылуы туралы сөз қозғаған.                      Бұның жүзеге асырылуы үшін де:

- саусақ есебінің орнына білімділік;

- тәртіпсіздіктің орнына үйлесімділік;

- жеке жұмыс істеудің орнына бірігіп жұмыс істеу;

      - минимум шығыстың орнына максимум шығыс;

        - әрбір жұмысшының ең жоғары деңгейдегі өнімділікке жетуі сияқты ұғымдарды жүзеге асыруы керек.

 

 

Тақырыбы: Ұйым туралы түсінік және оның түрлері

 

     1.  Ұйым туралы түсінік және оның түрлері

2.    Ұйымның жалпы сипаттамалары

     3.  Ұйымды тиімді басқарудың сипатты белгілері

 

1. Ұйым туралы түсінік және оның түрлері

Ұйым деп – алға қойылған мақсатқа жету барысындағы адамдар тобы еңбегінің сапалы үйлестірілуін айтамыз. Ұйымның мақсаты жан - жақты болуы мүмкін. Мысалы, кәсіпорынның басты міндеті - белгілі бір мөлшерде өнім өндіру немесе қызмет көрсету болса, ал, осы бастапқы міндеттің өзі оның орындалуын қамтамасыз ететін бірнеше мақсатқа бөлінеді. Бұлар: өндірісті жетілдіру және оның тиімділігін арттыру арқылы қаржы көздерімен мүмкіншіліктерді іздестіру, сыртқы ортаға бейімделу, ғылыми жетістіктерді пайдалану, ұйым қызметкерлерін әлеуметтік қорғау және т.б. Яғни, ұйым мақсатына қол жеткізуде сан қилы іс-әрекеттер орындалады және осы мақсаттың өзі әр түрлі ұйымдарға байланысты  болып келеді.

Әрбір топтың ұйым болып есептелуіне төмендегі талаптар қойылады:

1. ұйым тобының мүшесі кем дегенде екі адамның болуы;

2. топ мүшелерінің алға қойылған ортақ мақсат немесе нәтиженің болуы;

3. топтың мақсатына жетуі үшін топ мүшелерінің бірегей арнайы еңбек етуі.

Осыдан ұйымды белгілі бір мақсатқа жетуге бағытталған адамдардың саналы, жүйелендірілген іс-әрекетінің бірлестігі деп айтуға болады. 

Ұйым негізгі үш құрамдас бөліктен тұрады:

- сыртқы ортадан шикізат немесе ресурстарды алу;

- өнім дайындау немесе қызмет көрсету;

- өнімді немесе қызметті сыртқы ортаға үйлестіру.

Осы аталған процестердің біреуі өз кезегінде болмайтын болса, онда ұйым қызмет етуін тоқтатады. Ұйымдағы басқару тиімділігі осы процестер арасындағы байланысты қолдап тұруы қажет.

 Ұйымдардың негізгі түрлері:

Мақсатты орындауда нәтижеге қол жеткізуде ұйымдар құрылып, олар ресми, бейресми және күрделі болып жіктелінеді.

Ресми ұйымдар дегеніміз – мақсатты орындауда басқару процесін жүйелі үйлестіретін нақтылы құрылымға ие болатын басшылықтың өз еркімен құрылыған адамдар тобы. Ресми ұйымдарда нақтылы міндет - қызметкерлер ара-қатынасы тағайындалған және ресмиленген басшылық органы орын алады.

Бейресми ұйымдар қызмет барысындағы әлеуметтік қатынастарға, ішкі себептерге байланысты ойламаған жерден құрылады. Олар да ресми ұйымдар сияқты ұйымдастырылған иерархия, жетекшілерге ие болады. Сонымен қатар, ұйымдардағы топтық нормалар, қолдау және жазалау шаралар жүйесі болады.

Күрделі ұйымдар құрылым мен мақсаттардың жан-жақты кешенді сипаты жағдайында пайда болады. Мұнда ресурстар мен мүмкіндік мақсаттар басымдылығына қарай тиімді үйлестіруді талап етеді.

2.Ұйымның жалпы сипаттамалары

Ұйымдар міндеттерді орындау барысында өздеріне тән бірқатар сипаттамаларға ие болады. Оларға: ресурстардың орын алуы, сыртқы ортадан тәуелділігі, көлденең және тік еңбек бөлінісі және басқарудың қажеттілігі енгізіледі.

1. Ресурстар. Жалпы алғанда кез-келген қызметті нәтижеге, мақсатқа қол жеткізудегі ресурстарды тиімді пайдалану үлкен маңызға ие. Ұйымдардағы ресурстар: адамдық, қаржылық, материалдық, технологиялық және ақпараттық болып бөлінеді.

Адамдық ресурстардың нәтижелілігі – басқару ісінің сан қилы міндеттерін орындайтын басқарушылар, мамандар, техникалық қызметкерлердің кәсіптілігіне байланысты. Қаржылық және материалдық ресурстар өндірістік жүйені қолдаушы және мүмкіндіктерін іздестіруші ретінде қызмет атқарады. Технологиялық және ақпараттық ресурстар алдыңғы қатарлы ғылымның жетістіктерін тәжірибеде қолдануды және басқаруға қажетті ақпарат тасқынымен тиімді қамтамасыз етуді береді.

2. Сыртқы ортадан тәуелділігі. Ұйымның қызметі мен нәтижесі көп жағдайда оны қоршаған ортасындағы әлеуметтік-экономикалық, саяси, нарықтық, технологиялық, халықаралық және мәдени факторларға байланысты болады. Басшылық аталған факторларды талдау арқылы ұйымға төнетін ықтимал қауіп-қатерді орнықты бағалап, мүмкін болар зардаптарын саналы түрде алдын алу және сыртқы ортаға бейімделуі тиіс. Бұл өз кезегінде сыртқы ортаны талдау процесі болып саналады. Сол арқылы ұйым стратегиясын ұғынуға, өзгерістерді бағалауға, бәсекелестер қызметін бақылауға және тиімді факторларды бөліп көрсетуге мүмкіндік туындайды.

3. Көлденең және тік еңбек бөлінісі. Басқару ісінің тиімділігі еңбек бөлінісіндегі әрекеттердің нақтылы жағдайға қарап ұйымдастыруы сипатына байланысты болады.

Көлденең еңбек бөлінісі деп – басқару процесіндегі әр түрлі қызметтерді икемді орындау мақсатында компоненттерге жіктелінуі, яғни ұйым ішіндегі өндірістік және функционалдық қызметтердің орын алуын айтамыз. Көлденең еңбек бөлінісі арқылы ұйымда бастапқы өндірістік цехтар мен бөлімдермен қатар, барлық жүйенің қызметін қамтамасыз ететін жоспарлау, қаржы, жаңалықтар енгізу, қызметкерлерді басқару, маркетингтік жабдықтау және т.б бөлімдер құрылады.

Тік еңбек бөлінісі – басқару ісінің күрделі жүйелік сипатта болуынан туындайтын әрекет. Мақсатқа жетуде басқарушы ұйым қызметін тиімді үйлестіріп отыруы қажет. Осыдан барып қызметтердің анықталуы, өкілеттіліктердің берілуі және басқару деңгейлеріне бөлінуі жүзеге асырылады.

Ұйым ішінде басқару деңгейлері жоғары, орта және төменгі болып үш топқа бөлінеді.

Жоғары деңгей - ұйымның жалпы стратегиясын, бағыт-бағдарламасын, уақыт пен кеңістік бойынша қалыптастырып жасауда және жалпы ұйымдық дамуды бағалауда қызмет атқаратын жоғарғы басшылар құрамы.

Орта деңгей – жоғары буын анықтаған ұйымның жалпы мақсатын жүзеге асыруда үйлестіру қызметтерін орындайтын өндірістік және функционалдық бөлім басшылары.

Төменгі деңгей – тікелей орындаушылар және де төменгі ішінара қызметтерді орындайтын басшылық буындары.

4. Басқарудың қажеттілігі. Нарықтық экономика жағдайында басқару ісі одан әрі күрделене түсіп, бәсекелестік, меншік формаларының сан алуандығы, шаруашылық дербестік орын алғанда басқарудың қажеттілігі мен басқаруға қойылатын талаптар арта түседі. Басқарудың мақсаты – кәсіпорын мүмкіндіктерін тиімді пайдалана отырып, алға қойылған нәтижеге қол жеткізу.

Қазіргі кезеңде басқаруға қойылатын талаптардың негізгі бағыттары мен олардың даму тенденциялары туралы төмендегі түсініктеме беруге болады:

1. Басқарудың кәсіптілігін дамыту, яғни теориялық білім мен іскерлік және тәжірибені ұштастыра білу;

2. Басқаруды демократияландыру – қызметтің орындалу барысымен маңызды мәселелерді шешуге әріптестерді кеңінен тарта білу және басқарушы қызметкерлерді тиімді таңдау мүмкіндігі;

3. Еңбек бөлінісі негізінде басқаруды мамандандыру, яғни сол арқылы басқару еңбегінің арнайы қызмет түрлеріне бөліне отырып,  басқару персоналының жіктелінуі;

4. Басқаруды шоғырландыру арқылы мақсатты орындауға қолданылатын басқару әдістерімен формаларын өзара сәйкестендіру мен үйлестіру;

5. Басқаруды орталықтандыру мақсатында қазіргі кездегі өндірістік жүйенің күрделілігінен туындайтын өзіндік басқару мен өкілеттілік басшылықтың бір органға жинақталуы жөнінде тиімді аралық қарым қатынастың орнықтырылуы;

6. Басқару шешімдерінің көп нұсқалылығы – проблемаларды шешудің ең қолайлы жолын таңдау арқылы қосымша күттірмеген шығындарға басшылықтың жол бермеуі;

7. Басқару еңбегінің мәдениетін көтеру, яғни басқару әрекетін орындауға моральдік, этикалық, құқықтық нормаларды кеңінен қолдану.

3. Ұйымды тиімді басқарудың сипатты белгілері

Ұйымды тиімді басқарудың сипатты белгілеріне экономикалық, әлеуметтік-психологиялық, құқықтық, ұйымдастырушылық-техникалық құрылғылар жатады.

Экономикалық  тұрғы өз құрамында өндірістік процестерді басқаруда, көздеген мақсатқа тиімді қол жеткізуді материалдық, қаржылық және еңбек ресурстарын үйлестіруді қамтиды.

Әлеуметтік-психологиялық тұрғы ұйым алдында қойылған мақсатқа жетуде сол ұйымның барлық қызметкерлерін ұйымдастыру мен басқаруда орын алатын ерекше топтың қызметін белгілейді. Бұған басшы мен бағынышты арасында байланысты реттейтін билік жүйесі, қоғам мәдениеті мен дәстүрін, кәсіпорын бағалылықтарын бейнелейтін әлеуметтік функция енеді.

Құқықтық тұрғы басқарудағы мемлекеттік, саяси, экономикалық институттар құрылымын, олардың жүргізетін бағыттарын және анықтаған  заңдылықтарын көрсетеді.

Ұйымдастырушылық-техникалық тұрғы өз құрамына орын алған жағдайды дұрыс бағалау, міндеттерді тұрақты белгілеу, оған жетудегі стратегияны қабылдау және қажетті ресурстарды реттеу, тиімді жобалау мен ұйымдастыру және де бақылау мен ынталандыруды енгізеді.

 

Тақырыбы: Ұйымның ішкі ортасы

 

1. Ұйымның ішкі ортасы туралы түсінік

2. Ішкі айнымалылар: мақсаттар, міндеттер, технология және адамдар

 

1. Ұйымның ішкі ортасы туралы түсінік

Ұйымның ішкі ортасы деп – барлық өндірістік кәсіпорындардың қаржылық, сақтандыру, көліктік және фирманың орналасуы мен қызмет ету сферасында байланыссыз басқа да бөлімдер бар фирманың глобальды құрылымын айтамыз. Ұйымның ішкі факторлары деп - өндірістік қызметі мен ғылыми техниканы оптимизациялауға бағытталған басқару құрылымын қамтитын фирманың шаруашылық механизмін айтамыз.

Ұйымның жалпы қызметіне тәуелді факторларға:

1.    Ақша ағымы мен қарыз құралдарын есептегендегі қаржы ресурстары;

2.  Негізгі басқару персоналының квалификациясы мен біліктілігін ескергендегі мамандар потенциалы;

3.    Маманның ғылыми-техникалық потенциалы;

4. Басқарудың жоспарлау, ұйымдастыру, үйлестіру, ынталандыру, бақылау функцияларын жүзеге асыру деңгейін есептегендегі басқару жүйесі;

5. Нарықтық ортада фирманың жағдайын сипаттайтын барлық көрсеткіштерді;- тұтынушы көзқарасы, нарық үлесі, жабдықтаушылармен қарым-қатынас, өндіріс процесі мен оны өткізу, технология және фирманың имиджін есептегендегі бизнеске қажетті ресурстарды жатқызамыз.

    Ұйымдағы кәсіпкер қызметіне байланысты факторларға:

1. Кәсіпкердің жеке мақсаттары мен бірге ұйым мақсаттарын байланыстыра алуы;

2. Кәсіпкердің маркетинг, өндірісті басқару, жаңалықты енгізу сияқты функцияларды орындау қабілеттілігі;

3. Кәсіпкердің өкілеттілікті, жауапкершілікті бөлуі мен өзгелерді басқара алуға дайындығы мен қабілеттілігі;

4. Кәсіпкердің ұйымның басым және әлсіз жақтарын көре білуі және оларды қойылған мақсатқа сәйкес қолдана алу қажеттілігі.

2. Ішкі айнымалылар: мақсаттар, міндеттер, технология және адамдар

Ішкі айнымалылар – бұл ұйымның ішіндегі ситуациялық факторлары. Ішкі байланыстар басқармашылық шешімнің нәтижесі болып табылады. Бірақ, олар толығымен басқармамен бақыланбайды. Көбінесе ішкі факторлар басқармадан белгілі бір тәуелсіздікте болады. Ішкі айнымалыларға ұйымның мақсаты, құрылымы, міндеті, технология және адамдар кіреді. Ұйым - адамдарға жеке жете алмайтын мақсаттарға бірігіп коллективті түрде жетуге көмек береді.

Ұйым мақсаты – бұл топтың бірге жұмыс жасай отырып, нақты және керекті нәтижелерге жетуге ұмтылуы. Жоспарлау процесінің барысында басшылық мақсаттарды құрады және олар туралы ұйымның мүшелеріне хабарлап отырады. Бұл процесс ұйым мүшелеріне олардың не үшін ынталанып әрекет жасау керектігін түсінуге мүмкіндік береді.

Ұйым құрылымы – бұл басқару дәрежесімен функционалдық бөлімнің логикалық  өзара қарым-қатынасы. Ұйымның құрылымы еңбек бөлінісі негізінде құрылады. Ұйым құрылымына қатысты 2 концепция бар:

а) маманданған еңбек бөлінісі;

б) бақылау сферасы.

Маманданған еңбек бөлінісі – бұл қолынан іс келетін маман адамдардың жұмыспен қамтылуы. Маманданған еңбек жұмысты әр түрлі операцияға бөледі. Мысалы: қаржы бойынша маман, маркетингтік қызмет бойынша маман, өндіріс бойынша маман, бухгалтерия қызметкері және т.б. Маманданған еңбек бөлінісінде горизонталды және вертикалды еңбек бөлінісі үлкен роль ойнайды. Бұл өз кезегінде ұйымның бәсекелестеріне қарағанда қаншалықты өнімділігін, жоғары деңгейден төменгі деңгейдегі жұмыстарды адамдар арасында тиімді және мақсатты жолдарын қолдау арқылы бөлістіру процесі айқындап береді.

Горизонталды еңбек бөлінісі белгілі бір бөлімнің бөлімшелерге бөлу процесі болып табылады. Ал вертикалды еңбек бөлінісі басшылықты белгілі бір иерархияға алып келеді.

Бақылау сферасы – басшыларға бағынышты адамдар санын көрсетеді. Егер бір басшыға бағынатын бағыныштылар саны көп болса, бұл кең бақылау сферасы деп аталады. Егер бағынатын бағыныштылар саны аз, бұл тар бақылау сферасы деп аталады.

Ұйымның міндеттері – бұл арнайы алдын ала келісілген мерзімде, белгіленген әдіспен орындалуы тиіс болған жұмыс сериясы және жұмыстың бір бөлігі.

Ұйымның міндеті 3 категорияға бөлінеді.

а) адамдармен жұмыс істеу;

б) заттармен жұмыс істеу;

в) ақпаратпен жұмыс істеу.

Бұларға мысал,  станокта жұмыс істейтін адамдар заттармен жұмыс істесе, мастердің міндеті – адамдармен жұмыс істеу, ал ұйым басшысының міндеті ақпаратпен жұмыс істеу болып табылады.

Технология – бұл адамдарда, заттарда және ақпараттарда болған өзгерістерді жүзеге асыру үшін қажетті квалификациялық құрал-жабдықтармен технологиялық білімдердің инфрақұрылымдардың үйлесуі. Түрлі машиналар, құрал-жабдықтар, шикізат, энергия бұл технология компоненттері болып табылады.

Американ ғалымдары Джоан Вудворд және Джеймс Томпсондардың технологияларды жіктеудегі міндеттер мен технологиялар арасындағы өзара қарым-қатынасты келесідей бейнеледі:

1.    Технология бірлігі, кіші сериялы және жеке өндіріс болып саналады. Бір және аз сериялы бірдей өнімдерді шығарумен сипатталады.

2.    Жаппай және ірі көп сериялы өндіріс. Ол бірдей және өте ұқсас өнімнің көп санын шығаруда қолданылады.

3.    Үздіксіз өндіріс. Мұнда көп мөлшерде бірдей заттарды шығаруда автоматтандырылған құралдарды пайдаланады.

Д.Томпсон Д.Вудвордтың жіктеуінен өзгеше технологияны жіктеу жүйесін өңдеді. Ол технологияны мынадай 3 категорияға бөлді:

1.    Көп звенолы технологиялар – олар кезекті орындалуы тиіс бір-бірінен тәуелді қызметтерді орындауымен сипатталады. Мысалға, автомобильді құрастыру процесінде автомобильдің рамасын жинап алмай, оның двигателін құрастыру мүмкін емес.

2.    Делдалдық технологиялар – бір-бірімен тәуелді болатын және болғысы келетін кездесумен сипатталады. Мысалы, компанияларды жұмыспен қамтамасыз ету бюросы.

3.    Интенсивті технологиялар – өндіріске түсетін белгілі бір нақты өнімде қандай да бір өзгеріс енгізу үшін арнайы шараларды, білімдерді және қызметтерді қолданумен сипатталады.

Негізінен Д.Вудворд өндірістік кәсіпорын технологияларымен айналысса, ал Томпсон барлық ұйым түрлерінде қолданылатын технологиялармен айналысты.

Адамдар.  Ұйымның алға қойған мақсаттарына басшылықтың адамдар көмегімен жетеді. Әр қандай басқару моделінің орталық факторы бұл – адамдар.

Адам байланысын 3 негізде /аспектте/ қарастыруға болады:

1.    жеке адамдардың тәртібі;

2.    топтағы адамдардың тәртібі;

3.    басшылық тәртібі және оның жеке адамның және жеке топтардың тәртібіне әсері.

Басшылар үшін жеке адамның тәртібінде үлкен роль ойнайтын оның қабілеттілігі, таланттығы, қажеттілігі, қарым-қатынасы, көз-қарасы, құндылық т.б. қасиеттері болып табылады. Қабілеттілік қызметкердің іс-тәжірибесінде анықталады. Таланттылық – бұл адамдардың нақты бір жұмысты орындаудағы потенциалы. Таланттылық тума немесе өмірден арттырылады. Қажеттілік – бұл адамның бір нәрсенің жетіспеуін психологиялық және физиологиялық сезінуі.

 

Тақырыбы: Сыртқы орта және оның ұйым жұмысына әсері

 

1.Сыртқы орта және оның факторлары туралы түсінік

2.Тікелей  әсер ететін сыртқы орта факторлары

        3. Жанама  әсер ететін сыртқы орта факторлары

 

1.Сыртқы орта және оның факторлары туралы түсінік

Ұйымның нақты қызметіне байланыссыз бірақ, оның қызмет етуіне әсер ететін және де басқару шешімдерін қабылдауды талап ететін, барлық жағдайлар мен факторларды ұйымның сыртқы ортасы деп айтуға болады. Кез-келген ұйымның ашық жүйе принципінен келіп шығуды қалайтын басқарушы бірінші болып сыртқы ортаны анықтау проблемасына кез келеді. Басқарушы әр уақытта ұйымның табыстылығы тәуелді болатын факторларды ескеріп отыруы қажет. Мысалға, Джеральд Беллдің айтуы бойынша, ұйымның сыртқы ортасы келесі элементтерді өз ішіне алады: тұтынушылар, бәсекелестер, мемлекеттік заңдылықтар, жабдықтаушылар, қаржы ұйымдары және т.б.

Ұйымға әсер ететін факторларды келесі 2 топқа бөлуге болады:

1.    тікелей әсер ететін факторлар;

2.    жанама әсер ететін факторлар.

Тікелей әсер ететін орта ұйымның операцияларына тікелей яғни, бірден әсер ету қабілеттілігіне ие факторлар жиынтығы болып,  оларға жабдықтаушылар, еңбек ресурстары, заң және мемлекеттік реттеу органдары, тұтынушылар және бәсекелестер жатады.

Жанама әсер ететін орта ұйымның операцияларына бірден әсер ете алмайды, бірақ оларға жанама әсерін тигізетін факторлар жиынтығы. Оларға: халықаралық жағдайлар, экономика жағдайы, ҒТП, әлеуметтік мәдени факторлар, саяси жағдайлар жатады. Мысалы: “Дженерал Моторс” фирмасын материалдармен қамтамасыз ететін жабдықтаушылар, бағаны реттейтін және жұмысқа алу тәртібін реттейтін заңдар, тұтынушылардың қалаулары, бәсекелестердің негізгі әрекеттерін айтуға болады.

Сыртқы орта мынадай мінездемеге ие:

-   сыртқы орта факторларының өзара байланысы;

–       сыртқы ортаның күрделілігі;

–       сыртқы ортаның әрекетшілдігі;

–       сыртқы ортаның анықталмағандығы.

Күрделілік – бұл ұйымға әсер ететін факторлардың саны мен түрлілігі.

Әрекетшілдік – бұл ұйымның қоршаған ортасында болатын ортаға байланысты өзгерістердің салыстырмалы жылдамдығы.

Сыртқы ортаның анықталмағандағы – бұл орта туралы ақпараттардың салыстырмалы саны. Егер ақпарат аз немесе оның дәл екендігіне күмән болса, орта анық болмайды. Сыртқы орта қаншалықты анық болмаса, соншалық тиімді шешім қабылдауда қиын болады.

2.Тікелей  әсер ететін сыртқы орта факторлары

Тікелей әсер ететін сыртқы орта факторларына жабдықтаушылар, еңбек ресурстары, заң және мемлекеттік реттеу органдары, тұтынушылар және бәсекелестер жатады.

Жүйелік жанасу көзқарасымен алғанда, бұл ұйымның кірістерін шығысқа айналдыратын механизм. Кірістерге материалдар, ресурстар, құрал-жабдықтар, энергия капитал және еңбек күші жатады. Бұл кірістерді қамтамасыз етуде фирма жабдықтаушыларға тәуелді болады.

Ұйымның дамуы үшін капитал да қажет. Қажетті капитал мен ұйымды қамтамасыз ететін инвесторларға банктер, акционерлер, облигацияларды сатып алушы тұлғалар жатады.      Ұйымның жұмысы қаншалықты жақсы болса, соншалық оның жабдықтаушылармен келісу мүмкіндігі жоғары болады.

Ұйым өзінің мақсатына жету үшін, алдына қойылған міндеттерді орындау үшін, керекті мамандардырылған мамандар, яғни еңбек күшімен қамтамасыз етіп отыруы қажет.

Заңдылықтардың жағдайы оның күрделілігімен ғана емес, ол оның әрекеттілігімен, кейбір кездерде анықталмағандығымен сипатталады. Мысалы: заңдардың түрлілігі, қауіпсіздік және жұмысшы орнында денсаулықты қорғау туралы, қоршаған ортаны қорғау туралы, тұтынушылар мүддесін қорғау және т.б заңдар жиынтығы.

Ұйымдар мемлекеттік реттеу органдарының талаптарын орындауы қажет. Бұл органдар өздеріне тиісті заңдарды орындауды талап етеді. Мысалы, құнды қағаздар және биржа бойынша компаниялар акционерлері қалай қаржылық және бухгалтерлік есеп жүргізуі керектігін анықтап береді. Ал еңбекті қорғау басқармасы жұмыс жағдайының нормативтерін жасайды.

Бәсекелестер – әр бір фирма басшылары егер тұтынушының қажеттілігін бәсекелестерге қарағанда тиімді қанағаттандырса, ұйымның өмір сүруі нарықта көп ұзамайтындығын өте жақсы түсінеді. Көп жағдайларда қандай өнімді сату керектігін және қандай баға қою керектігін тұтынушылар емес, бәсекелестер анықтап береді.

Өндірушілер - еңбек ресурстары, материалдар, капитал және жаңалықтарды қолдану құқығы үшін бәсекелестік күрес пайда болады. Еңбек ақы, жұмыс жағдайы, басшы мен бағыныштылардың арасындағы қарым-қатынас сияқты ішкі факторларды бәсеке жағдайында болған реакцияға тәуелді болады. Бірақ, кейбір кездерде бәсекелесуші фирмалар бір-бірлеріне көмек беруі мүмкін. Мысалы: “Дженерал Моторс” фирмасы “Крайслер” корпорациясына 1979 ж. кризистік жағдайдан шығуы үшін бірнеше миллион доллар көмек беріп тұрған болатын.

3. Жанама  әсер ететін сыртқы орта факторлары

Жанама әсер ететін сыртқы орта факторлары тікелей әсер ететін факторларға қарағанда күрделі. Бұл орта факторларына технология, экономика жағдайы, әлеуметтік, мәдени, саяси факторлар, жергілікті ұйымдар мен қарым-қатынас және т.б жатады.

Технология ұйымның ішкі факторы және де сыртқы факторы бола алады. Технологиялық жаңалықтар енгізу қандай жаңа өнім шығару және сату керек, қандай қызметтер мен өнімдерді тұтынушылар ұйымнан күтіп отыр, т.б. сондай мәселелерді шешуде көмек береді.

Әлемдік экономика жағдайы барлық кіріс ресурстарының құнына және тұтынушылардың тауар және қызметтерді сатып алу мүмкіншіліктеріне әсер етеді. Мысалға: егер инфляция жағдайы күтілетін болса, басшылық ресурс запастарының көлемін көбейтуі мүмкін, ал егер экономикалық құлдырау жағдайы болжамданатын болса, ұйым дайын өнімнің санын азайтады, неге дегенде оны өткізуде қиыншылықтар тууы мүмкін. Экономика жағдайы ұйымның қаржы алу мүмкіндігіне өте күшті әсер тигізуі мүмкін. Бірақ, экономика жағдайының өзгеруі кейбір ұйымдарға тиімді, кейбір ұйымдарға тиімсіз әсерін тигізуі мүмкін.

Кез-келген ұйым кем дегенде бір мәдени ортада әрекетте болады. Сондықтан да, өмірлік құндылықтарды орналастыру, әдет-ғұрып, салт-дәстүрлер сияқты әлеуметтік мәдени факторлар ұйымға өз әсерлерін тигізіп отыруы мүмкін.

Саяси факторларға:

1.    Әкімшілік заңды органдардың және соттардың көңіл күйі. Бұл көңіл-күйлер фирманың табыстарына салық салу, салық жеңілдіктерін және жеңілдетілген сауда пошлиналарын анықтау, тұтынушыларды қорғау заңдылықтары және т.б. өкімет әрекеттеріне әсерін тигізеді;

2.    Ерекше қызығушылар топтары;

3.    Саяси тұрақтылық;

4.    Жергілікті халық пен қатынас. Әрбір қоғамдастық ұжымда белгілі бір заңдар, бизнеске қатысты белгілеулер болады.

 

Тақырыбы: Менеджментті ақпаратпен  қамтамасыз ету

 

             1. Ақпарат туралы түсінік

2. Ұйымның ақпараттық ресурстары

        3. Ақпараттық байланыс түрлері

 

1. Ақпарат туралы түсінік

Ақпарат дегеніміз – қайта өңделген мәліметтер немесе мән-мағынасы бар мәліметтер.  Мәліметтерді ақпаратқа айналдыру тұжырымдамалы жүйенің негізгі элементтерінің бірі – ақпараттық процесс арқылы жүзеге асырылады. Ол компьютерлік элементтерін немесе олардың комбинациясын іске қоса алады.

Деректер ішінен алынатын  ақпарат 3 процестен өтеді:

–       алдын-ала белгіленген өткізу қабілеті бар табиғи байланыс жолы;

–       семантикалық фильтр – тезаурус, яғни түсініктердің қалыптасуы;

–       прогматикалық фильтр, мұнда деректердің пайдалылығы бағаланады.

Әрбір қабат деректердің бір бөлігін сипаттай отырып, кедергі шуылдарды жоюға тырысады.

Ақпаратты зерттеу негізгі 3 тұрғыдан жүреді:

1.    Синтактика – оның мазмұны мен құндылығы ауытқи отырып деректерді, қайта өңдеу мен жеткізу құралдарын өткізу қабілеті мен табиғи шуылдарды жою тұрғысынан зерттейді.

2.    Семантика – бұл ақпараттың мазмұны мен көріну формасын зерттейді.

3.    Прогматика – ақпараттың пайдалылығы мен тиімділігін зерттеумен байланысты.

Басқарудың ақпараттық жағын білу басшыға ақпарат туралы мәліметтер игеруді қажет етеді. Ақпарат жүйесі дегеніміз -  бұл деректерді жинау, өңдеу және жеткізу мақсатында, олардың толық, дәл және дер кезінде болуын қамтамасыз ететін құралдар мен әдістер жинағын айтамыз. Ақпарат жүйесінің жалпы міндеті басқарудағы байланыс тармағының барлық өнімдеріндегі әртүрлі шуыл дәрежесін сол күйінде жеткізу болып табылады.                  Ақпарат жүйесін ұйымдастыру үшін мынадай сипаттамалар қажет:

1.    Ақпараттың дұрыстығы;

2.    Ақпараттың жеткіліктілігі;

3.    Ақпараттың оңайлылығы;

4.    Ақпараттың бір мағыналылығы;

5.    Ақпараттың оперативтілігі.

Ақпаратты өндіретін ресурстар арқылы ақпаратты басқаруға болады. Басқаша айтқанда, енгізу (мәліметтер) мен шығаруға (ақпараттар) жүргізгеннен, енгізуді және шығаруды түрлендіретін ақпараттық процессорға көңіл бөлген жөн. Бұл процессорға қондырғылар мен программалық жабдықтау, сонымен қатар және осы жүйені қолданатын, құратын адамдар да жатады. Фирманың ақпараттық ресурстарына компьютер, программалық жабдықтау, ақпараттық мамандар, қолданушылар, қондырғылар, мәліметтер, ақпараттар кіреді. Фирма менеджерлері бәсекелестік басымдыққа жету үшін ақпаратты қолданғанда осы элементтің әр қайсысы ақпараттық ресурс екенін мойындаған жөн. Мысалы, фирма персоналы – бағалы ресурс, оны дұрыс басқарғанда нәтижеге толық жетуге болады.

Ақпараттық ресурстарды басқаруға жауапкершілік ақпараттық қызметпен айналысатын компьютер мамандарынынң арнайы тобына жүктеледі және оны менеджер басқарады.

2. Ұйымның ақпараттық ресурстары

Ұйымның ақпараттық ресурстарына – бағдарламамен қамтамасыз ету ақпараты, аппаратура, жабдықтар, мәліметтер, программалық жабдықтар және пайдаланушылар кіреді.    Барлық деңгейдегі менеджерлер жоспарлаумен айналысады, бірақ жоғары деңгейдегі менеджерлердің алға қойған жоспарларының болашағы болуы тиіс. Бұл стратегиялық жоспарлар ұйымның кем дегенде 5-10 жылдық болашағын анықтайды. Орындаушылар ұйымның стратегиялық жоспарын құрастырып болған соң, осы жоспарға сәйкес әрбір қызмет көрсету аумақтарында жеке жоспарларды құрады. Ұйымның болашақта қажет ететін ақпараттық ресурстардың бағдарламамен қамтамасыз етілуі – ақпараттық ресурстарды стратегиялық жоспарлау деп атайды. Ақпараттық ресурстарды стратегиялық жоспарлау жұмысы – барлық менеджер атаулының міндеті болып табылады, бірақ ұйымдардағы ақпараттық қызметтегі программамен қамтамасыз ету менеджері басты роль атқарады.     

Ұйымның менеджерлері ақпаратты стратегиялық ресурстарды мойындаған кезде, ақпаратты стратегиялық бағыттағы саясат өрби түседі. Бұл қызмет ақпараттық ресурстармен басқару (АРБ) деп аталады.  Ақпарат жүйесіндегі басқаруды ұйымдастыру арқылы ақпаратты дұрыс бақылау, бағалау, өндірістің өнімді жұмыс атқаруына мүмкіндік жасайды.

Басқару жүйесіндегі барлық процесс оны қабылдау, өзгерту және жеткізу ретіне қарай қарастырылуы тиімді. Бұл процестердің бұлай орындалуы орталықтарға басшылардың тиімді шешім қабылдауына әсерін тигізеді. Шешім қабылдау басқару ақпараттарының тууына байланысты. Оларды жоспарлар, тапсырмалар, өлшемдер, бұйрықтар қабылдауға және оларды орындаушыларға жеткізуге бағытталған күш ретінде қызмет етеді. Шешім қабылдау процесі негізінен ақпарат жүйесіне сүйенеді. Сондықтан да, өндіріс басшыларына келіп түсетін ақпарат нақты, анық және дер кезінде жетуі тиіс. Басқару жүйесінде оны ұйымдастыруда қызметкерлер бір-бірімен өте тығыз байланысты болуын қамтамасыз етуі керек. Мұның өзі бір ұйымдағы хабарлардың басқа ұйымға жетуі үшін ақпараттың қабылдау көзіне айналуы тиіс. 

3. Ақпараттық байланыс түрлері

Ақпараттық байланыстың  ішкі және сыртқы түрлері бар.

Сыртқы ақпараттық байланыс сыртқы орта, яғни жабдықтаушылар, бәсекелестер, тауар сапалығы (тұтынушылар тарапынан), ҒТП және өз мезгілінде қарастырылған сыртқы ортаның басқа да факторлары мен заңнамалары туралы мәліметтерді алумен байланысты.    Мысалы, бәсекелестер туралы мынаны білу қажет:

· Бәсекелестің нарықтағы қозғалысы қандай?

· Бәсекелестер қызметі қандай?

· Нарықта ол не жасай алады?

· Бәсекелестің әлсіз жақтары неде?

Бәсекелестер туралы ақпарат алу көптеген қиындықтарға соғады. Сол себептен бәсекелес кәсіпорынның нарықтағы қозғалысы туралы ақпарат алу мүмкін болатын жақтардан тыс, өндірістік ақпарат ұрлау арқылы да жүзеге асады. Мысалы, 1997 жылы “Дженерал Моторс” корпорациясы немістік “Фольксваген” концернін өндірістік ақпарат ұрлады деген айыппен, келтірілген шығын орнына 100 миллион АҚШ долларын төлеуді талап етті, бұл өз кезегінде американдық фирма бұл оқиғаны қайта ушықтырмауы үшін еді.

Ішкі ақпараттық байланыс көздері тік және  көлденең болып бөлінеді.

Тік (деңгейлік) ақпараттар жоғарыдан төменге және төменнен жоғары қарай беріледі.         Әр деңгей үшін ақпараттық қажеттіліктерді басқаруда, жұмыстың тиімді орындалуында және де оперативтік бақылау жасауда әртүрлі бола отырып, олар үш негізгі категорияға жоғары, орта және төменгі бөлінеді.

Көлденең деңгейде орта деңгейдегі басқарушыларға бөлімшелерді оперативтік басқаруда және ресурстарды пайдалану мен қабылдау туралы  ақпарат беріледі.

 

Тақырыбы: Менеджменттегі коммуникация

 

1. Басқарудағы коммуникацияның ролі

2. Коммуникациялық процесс, оның кезеңдері мен элементтері

3. Жеке адам арасындағы және топтық коммуникациялар жолындағы кедергілер

             4. Коммуникациялық тараулар

 

1. Басқарудағы коммуникацияның ролі

Кез-келген басқарушының қолындағы ең маңызды құралы - оның иелігіндегі ақпарат болып табылады. Басқарушы осы ақпаратты пайдалану және таратумен бірге кері байланыс көмегімен қарамағындағыларды ұйымдастырады және басқарады.

Коммуникация дегеніміз – басшының тиімді шешім қабылдауы үшін хабарлар, мәліметтермен алмасуы және төмендегі буындарға қабылданған шешімдерді жеткізуі.   

Басқару қызметтерiнiң барлық түрлерiндегi ақпараттар, хабарлар, мәлiметтер айналымы коммуникациядағы байланыс процестерi деп аталады, әрбiр басшы өзi басқаратын ұйымның мақсатынa жетуi үшiн үш бейнеде көрiнедi және басқарудың 4 функциясынорындайды. Осы мақсатқа жету үшiн олар хабарлар, мәлiметтермен жұмыс жасайды және олар мансапқа тура ықпал етедi.

Ұйымдардағы коммуникациялық процестiң бiрнеше түрлерi бар:

1.Ұйым аралық және оның сыртқы ортамен қарым-қатынастары, әрбiр ұйымдардағы қызметтер жөнiндегi жазбалар, телефон арқылы сөйлесу, кеңестер т.б, қарым-қатынастар байланыстырудың негiзгi көзi болып табылады,

2. Бөлiмшелер мен деңгей арасындағы байланыстар тік байланыс шеңберiнде жүргiзiледi.Ол хабарлар жоғары деңгейден төменгі  деңгейге келiп түседi немесе бәсеңдеп түcyi мүмкін. Осы арқылы бағынышты деңгейлерге алдағы мiндеттер нақты тапсырмалар туралы хабарланады. Сонымен бiрге ұйымдарда төменнен жоғары көтерiлушi хабарларда болады. Мысалы, банк маманы жаңа iскe қосылған ЭВМ клиенттердi көп күттiретiнiн басшыға айтуы керек. Бұл байланыс әдетте есеп беру, ұсыныс жасау, түсініктеме хаттар жазутүрлерiнде жасалынады.

3. Бөлiмшелер арасындағы байланыстар ұйымда жоғарыдан төмен және төменнен жоғарыға хабарлар байланысы болып қана қоймай, сонымен бiрге көлденең байланыстарда болуы қажет. Көлденең қатынастар бөлiмшелердiң тепе-тең қалыптасуына әсер етедi.

4. Басшылар және бағыныштылар арасындағы байланыстарда жан-жақты және түрлi хабарлар, мақсаттарды белгiлеу, бiр нәpceнi ойлап табу және оның қорытындысы, бөлiмшелердiң мақсатқа жетулерi үшiн атсалысуы, тиiмдi жұмыс iстey үшiн талқылаулар жасау,қол жеткiзген тапсырмалар мен жетiстiктерi үшiн ынталандыру бағыныштар қабiлетiн дамыту және жетiлдiру оларды алдағы өзгерiстер жайлы хабардар ету т.б. арқылы ic-жүзiне асады.

5. Басшы мен жұмысшы топтар арасындағы байланыстарға қосымша басшы мен жұмысшы топтар арасындағы байланыстар қарастырылады. Бұл байланыс жалпы басшыларға топтардың тиiмдi жұмыс aтқаруы үшін қажет. Хабарлар мәлiметтер айналысы кезiнде топтардьң барлық мүшелерi қатынасатын болғандықтан, олар болашақтағы жұмыс мақсаттары, олардағы өзгерiстер мен жаңалықтар т.б. туралы өз ойларын ортаға салып бiр кiсiдей талдап шешiм қабылдайды.

6. Бейресми байланыстар.   Бейресми байланыстар арнасы – сыбыс-қауесет таратушы арналары дел айтуға болады.

Дәл емес хабарлар мен мәлiметтер жиынтығы сыбыс-қауесет немесе сырттай естiп бiлген хабар-ошарлар деп аталады. Оларға мысалы: асхана, дәліздерде, көше, аулада т.б. жерлердегі сыбыс түрлнрі. Бұл сыбыстың 80-90% әрқашанда дәл деп танылады.

Бұл сыбыстар ұйымдарда төмендегiдей болуы мүмкін:

 - жұмысқа кешiккендерi үшiн қолданылатын шара түрлерi;

 - ұйым құрылымындағы өзгерiстер;

–       басшылардың болашақтағы жоғарылауы немесе төмендеуі т.б.

2. Коммуникациялық процесс, оның кезеңдері мен элементтері

Коммуникация процесi дегенiмiз - eкi немесе одан да көп адамдар топтарының хабарлар, мәлiметтер т.б. алмасулары. Оның негiзгi мақсаты хабарлардың осы алмасуы үстiнде түсiнушiлiктi қалыптастыру болып табылады.

Хабарлар алмасу процесiнде мынадай негiзгi төрт элементтi қарастыру қажет:

1. Жөнелтушi, жiберушi - хабарларды жинақтап, өңдеп жiберушi адам;

2. Хабардар ету немесе жариялау - шартты түрде символдар арқылы берiлген хабар;

3. Арналар - хабарлардың берiлу құралдары;                         

4. Хабарды қабылдаушы -хабарлар арналған және оны өз бетiнше түсiндiретiн адам.

Хабар алмасу үстiнде хабарды жiберушi мен қабылдаушы арасында бiрнеше өзара байланыс кезеңдерi болады. Олардың мақсаты - хабарды құрастыру және оны қолдану үшiн eкi жақты да бастапқы идеяларын түciнетін және ортақтасатын арналары болады. Бұл өте қиын процесс, себебi әр кезеңде хабардың мағынасы бұзылуы немесе бiр жолата жоғалуы мүмкін.

1. Идеялардың тууы. Ақпараттармен алмасу әрқашанда ойда немесе идеяны тұжырымдау арқылы іске асады. Хабарды жөнелтушi алмасу болу үшiн қандай мәлiметтi айырбас процесi тиiмдi болуы үшiн басшы оны көптеген факторларды есепке алып отырып шешкенi дұрыс. Мысалы, басшы ақпаратпен алмасқысы келсе өз ұжымындағы қызмет туралы, оның  iшiндегi жұмыстың бәсең және күштi жақтарын бағыныштыларына айтуы қажет.

2. Шартты белгiлер және олардың таңдап алынуы. Идеяны бермес бұрын жөнелтуші символдардың көмегімен хабарды кодтау керек. Бұл үшін жөнелтуші сөздер, дауыс серғасы дене қимылын колданады. Бұндай кодтау идеяны хабарға айналдырады.                   Сондай-ақ, жөнелтуші жiберу арналарын (электронды байланыс құралдары, компьютерлер) да таңдауы қажет. Хабарларды беру арналары тек қaнa бiр құралмен шектелмеуi керек.

3.   Хабар беру. Мәліметтi женелтушi  қабылдаушыға жететiндей арнаны табады.

4. Декодирование (декодалау). Бұл алынған хабарды түсiндiру, ұғындыру қабылдаушыға келiп түскен мәлiмет сол мағлұматтарды түсіну үшін қызмет етедi. Tүciну немесе ұғыну дегенiмiз - хабар жолдаушының символын қабылдаушының ойына, сана-сезiмiне жетуi.

Ең алдымен ақпараттар мен мәлiметтер айналысын, кезеңдерiн қарастыpa отырып, өте қажетті екі тұжырымдамаға тоқталған жөн, олар:

- кepi байланыс;

- кедергілер немесе шуылдар.

Kepi байланыс арқылы жөнелтушi және қабылдаушы өздерiнiң коммуникативтiк бейнелерiмен алмасады.

Шуылдар дегенiмiз - хабарлардың өреспес түрде бұрмалануы. Хабарлармен алмасу кезiнде шуыл мен кедергiлердiң негiзгi кездерi ретiнде тiл түрлерiн құбылту және өзгертуден бастап, ұғынуға дейiнгi әр түрлiлiк деп тыңдайды. Мысалға, басшы мен бағынышты арасындағы құрылымдық немесе заң арқылы хабарды нақты түрде жеткiзуге мүмкiндiк болмайды.

Әр бiр ұйымдарда кедергiлер және шуылдар болып отырады, себебi берiлген хабарлардың мағыналары бұрмаланып кетiп жатады. Fылыми турде даңғыл, шуыл дегенiмiз мәлiметтiң хабарлауын дұрыс бермеу, бұрмалау, түрлендiрiп жiберу.

3. Жеке адам арасындағы және топтық коммуникациялар жолындағы кедергілер

Жеке адамдар арасындағы байланысты келесi проблемалар (кедергiлер) жиынтығы peтіндe қарастыруғa болады.

1. Қабылдауды түсiнудегi кедергiлер. Бұл кедергi түpi хабарды беру шеңберiндегi жiберушi мен қабылдаушы арасындағы дау-жанжал нәтижесiнде пайда болады. Адамдар бiр мағынадағы мәлiметтердi хабарларды жинаған тәжiрибелерiне байланысты әр түрлi түсiндiредi және жеткiзедi. Қабылдаудың 2-шi кедергiсi адамдардың әлеуметтiк жағдайлары. Адамның мiнез-құлқы хабарлардың бұрмалануына ықпалын тигiзедi. Көптеген зерттеулер бойынша басшылар бағыныштармен ақпарат ағымдарымен және адамдар ағымдарымен ашықсөйлесу сенiмдiлiктi күшейтедi.

2. Семантикалық кедергiлер. Kepeкті қарым-қатынастарға түсе отырып, шартты түрде берiлген белгi символдарды пайдалану арқылы мәлiметтер мен хабарлармен алмасуға және оны мағынасын түсіндіреді. Семантикалық бөгеттер көп ұлтты ортада жұмыс iстейтiн компаниялар үшiн байланыс қиындықтарын  тудырады. Мысалға, “Дженерал моторс” компаниясы  латын америка нарығына «Чеви Нова» деген жаңа моделiн шығарған болатын, бiрақ, олар өздерiнiң көздеген мақсаттарына жете алмады. Олар зерттеу өткiзгенде “Нова”сөзi “ Ол жүрмейдi” деген сөздiң  мағынасын беретiндiгiн анықтады.

3.    Сөзбен емес пайда болатын кедергiлер (невербалды компания). Бұл компанияға сөзден басқа кез келген символдар қолданылады. Бұларға бет пiшiн әлпетi, дене қимылын саусақпен көрсету, т.б. жатады.

4.    Kepi байланыстың сапасыздығы. Жеке адамдар арасындағы байланыстың пiшiнсiз болуы кepi байланыстың нашарлығы әсерінен болады. Жөнелтушінің пiкiрi, ойы қабылдаушыға келiп, түсiнiлген жағдайда ғaнa кepi байланыс жүзеге асады.

5.    Дұрыс естімеу немесе қабылдай алмау. Дұрыс тындау  менеджерлерге қойылатын негiзгi талаптардың бiрi.

3ерттеушi Мэт Девис тиiмдi тыңдау үшiн 10 өсиет ақыл айтқан:

1. Сөздi доғарыңыз. Сөйлеп отырып тыңдау мүмкін емес.

2. Сөйлеп тұрғанда өзiн бос ұстayғa көмектесiңiз, сонда шешiм  қабылдау мүмкiндiгi артады.

3. Сөзiңiз арқылы тыңдауға дайын екендiгiңiздi көрсете бiліңiз, әрқашанда тыңдауға құштар болыңыз және соған әрекет етіңіз.

4. Сөйлеушiнi тiтiркендiретiн жаrдайлардан аулақ болыңыз.

5. Сөйлесушiге әсер етiңiз, сөйлесушiнi сезiне бiліңiз.

6. Шыдамды болыңыз.

7. Мiнез-құлық шыдамдылғын көрсетіңiз. Ашуланған адам сөздiң  мағынасын өзгертедi.

8. Сөз таластырмаңыз, тайталаспаңыз. Сынамаңыз.

9. Cұрақ қойыңыз.

10. Сөздiң немесе сөйлеудi доғарыңыз.

Тиiмдi тыңдаудан басқа да бiрнеше тәсiлдердi жеке адамдар арасындағы байланыс үшiн қолдануға болады. Бұған байланысты қарым-қатынас өнерін жетiлдiру керек. Ол үшiн:

1. Өз ойыңызды хабарламас бұрын оны нақтылай түсiңiз.

2. Семантикалық сөздердiң мағынасына зерек болыңыз.

3. Өзiңiздiң тiл байлығыңыз сөз екпiнi, дауыс ырғағы, қимыл-қозғалысыңыз, бет пiшiнiңiзге   үнемі бақылау жасап отырыңыз.

4. Ашық сөйлесіңіз.

5. Kepi байланыс болуына күш салыңыз.

4. Коммуникациялық тараулар

Коммуникациялық тараулар - бұл коммуникациялық процеске қатысатын адамдарды белгiлi түрде ақпараттық ағымдар көмегімен бiрiктiру болып табылады.

Сыртқы коммуникациялық тарау

Басшымен құрылатын тарау вертикалды, горизонталды және диагоналды байланыстардан тұрады.

Вертикалды байланыстар - басшылардың ойы бойынша басшыдан бағыныштыға қарай құрылады.

Горизонталды байланыстар бiр-бiрiмен тең деңгейлер, яғни бөлiмдер және бағыныштылаp арасында құрылады.

Диагоналды байланыстар - басқа басшылар және басқа бағынышталар арасындағы байланысы.

Бұл байланыстардың тараулары ұйымының нақты құрылымын құрады. Ұйымдағы бөлiмшелердiң көлемi коммуникациялық тараулардың даму мүмкiндiгiн шектеп қояды. Егер топтың көлемi үлкейетiн болса, онда коммуникациялық қатынастар мүмкіндігінін саны көбейедi. Коммуникациялық тараудың бiрнеше үлгiлерi бар:

1. “Шеңбер” түрiндегi тарауда топ мүшелерi тек қанa өзiне жақын орналасқан адамдармен ғана хабар алмаса алады.

2. “Дөңгелек” түрiндегi тарауда билiктiң ресми, орталықтандырылған иерархиясы көрсетiлген болып, мұнда бағыныштылар бiр-бiрiмен тек қанa бастығы арқылы хабар алмаса алады.

3. Осы жағдайда келесi түрдегi тарауда да көру мүмкін. Мұндай тараулар орталықтандырылған деп аталады. Мұнда жеңiл мәселелер шешiлетiн болса олар тиiмдi болуы мүмкін.

4. Билiк иерархиясын  көрсететін тараудың басқа түрі “тiзбектеме” (цепочка) деп аталады. Бұл түрiнде горизонталды байланыстар пайда болады.

5.    “Барлық каналдық” тараулар топтың толықтай орталықтандырылмағанын көрсетедi. Бұл тараудың түpi күрделi мәселелердi шешуде барлықтарының қатысуын керек еткенде қолданылады. Бұл жанасуды ашық коммуникация деп те атайды.

Коммуникациялық тараулардың түpiн бiлу ұйымдағы билiк және бақылау қатынастарын түciнy үшiн керек.

 

Тақырыбы: Басқару шешімдерін қабылдау және жүзеге асыру

 

1. Басқару шешімдері туралы түсінік және олардың классификациясы

2. Басқару шешімдерін жасау әдістері

3.    Шешімдерді қабылдау мен жүзеге асыру кезеңдері

 

1. Басқару шешімдері туралы түсінік және олардың классификациясы

Ұйымдастыру шешiмдерiн қабылдайтын және оларды басқа адамдар арқылы жүзеге асыратын адамдарды ғанa менеджер дей аламыз.

Шешiм қабылдау - ақпарат алмасу сияқты кез келген басқару қызметінің құрамдас бөлiгi. Шешiм қабылдау қажеттiгi басқарушының алға қойған мақсатының қалыптасуы мен сол мақсатқa жетуiндегi iс-қимылын түгелдей қамтиды.

Кез келген басқару өнерін игерем деген адам үшiн шешiм қабылдау табиғатын түсіну, аса маңызды мәселе. Шешiм қабылдау басшы жұмысындағы түбегейлi процедура, ол басқару процесiнiң кейiнгi бүкiл барысын анықтайды. Адамдардың есейе келе тәжiрибежүзiнде шешiм қабылдау процесiн ұғына алмауы мүмкін емес. Қатынас қабiлетi сияқты шешiм қабылдау қабiлетi де бiрте-бiрте тәжiрибе жүзiнде дамитын ептiлiк. Бiздiң әр бiреуiмiз күніне жуздеген, ал өміp бойына мыңдаған шешiмдердi қабылдаймыз.

Шешiм дегенiмiз – бұл тиімді альтернативаны, яғни баламаны таңдау.

Альтернатива - мүмкін болған eкi ұйғарымның бiрiн ғанa таңдап алуға мәжбүрлiк.

Жеке өмiрде шешiм қабылдауға қарағанда, басқарудағы шешiм қабылдау - өте қатаң жүйеленген процесс. Жеке адамның жеке дара таңдауы алдымен өз өмірінe және онымен қарым-қатынаста жүрген адамдарға байланысты болады. Менеджер iс-қимыл бағытын текөзi үшiн ғана емес, coнымен бiрге ұйымдар мен басқа жұмысшылар үшiн де таңдайды. Ipi ұйымдардың жоғарғы деңгейдегi басшылары миллиондаған шешiмдер қабылдайды.

Көңiл аударарлық мәселе - басқару шешiмдерi жетекшi қабылдаған шешiмдер арқылы жұмыс жасайтын адамдардың жеке өмiрiнде ықпал eтyi мүмкін.

Маңызды шешiмдердi қабылдаудағы жауапкершiлiк - басшыға ауыртпалық әкеледi. Егер басшы бағыныштыны жұмыстан шығарса, соңғысы қатты күйзелуi мүмкін, егер нашар жұмысшыны дер кезiнде ескертпесе - ұйым күйзелуi мүмкін. Сондықтан басшылар ойланып қарастырылмаған шешiмдердi қабылдай алмайды. Басшының ic-әрекетiн неғұрлым және жүйелi түрде түсіну үшiн, жалпылама шешiм қабылдау, оның басқару процесiмен қарым-қатынасына және ұйымдық шешiмдердiң мiнездемелерiне тоқталу қажет.

Ұйымдық шешiм:

Коммуникациялық процесс сияқты, шешiм қабылдау да басқарудың барлық аспектiлерiнен орын  алады. Шешiм қабылдау бейнесiнде Минцберг басшының төрт кейiпте болатынын атап көрсеткен: кәсiпкер, жұмыстағы жауапкершiлiктiң бұзылуын жөндеушi,ресурстарды бөлу маманы және келiсiмдердi жүргiзушi маман.

Әрбiр басшы - маман осы бейнелер арқылы өз жұмысын толықтырып отырады.

Әрбiр басқару қызметi өмiрде жүзеге асыруды талап eтeтін жалпылама және тiршiлiкке қажеттi маңызды шешiмдермен байланысты.

Ұйымдық шешiм дегенiмiз - лауазымды адамдардың өздерiне берiлген мiндеттердi орындауы үшін таңдай бiлу қабiлеттiлiктерiнiң болуы. Оның мақсаты ұйымның алдында тұpғaн мәселелер қозғалысын қамтамасыз ету. Сондықтан да тиiмдi ұйымдық шешiм депқабылданған және орындалған мақсатты айтуға болады.

Ұйымдық  шешiмдердi бағдарланған және бағдарланбаған деп бөлуге болады.

Бағдарланған шешiм - математикалық теңдеулерде қолданылатын әрбiр қадам мен  іс-қимылдың белгiлi бiр сәйкестiлiгiн жүзеге асырудың нәтижесi болып табылады. Немесе iс-қимылдың айқын, белгiлi бiр қисынға сәйкес, нәтижелi түрде жүзеге асырылуы. Мұнда альтернативаның мүмкiндiк саны шектеулi және таңдаулар ұйымдар белгiленген бағыттарда жүзеге асырылады. Мысалы, аурухана инспекторы, мейiрбикелер мен санитарлар жұмысының графигiн жасағанда қызмет көрсететін жеке адамдар құрамы мен емдеушiлерсанының бiр-бiрiмен сәйкестiгiн талап eтетін формулаға сүйенуi мүмкін. Егер 5 емделушiге 1 мейiрбике болса, онда шешiмдер автоматты түрде қабылданады.

Бағдарлау - тиiмдi ұйымдық шешiмдер қабылдаудың көмекшi құралы. Шешiмдердiң қабылдауына қарай басшылар кемшiлiктердi жояды.

Бағдарланбаған шешiмдер. Мұндай шешiмдер белгiсiз фактормен iлесе жүретiн анықталған өлшемде жаңа болатын жағдайларда талап етiледi. Сол себептi қажеттi қадамдардың нақтылы реттiлiгiн алдын-ала құру мүмкін емес.

Бағдарланбаған шешiмдер қатарынa мына типтегi шешiмдер жатады:

·   ұйым мақсаттары қандай;

·   өнiмдi қалай жақсартуға болады;

·   бөлiмшенiң құрылымын қалай жетiлдiру қажет;

·   бағыныштыларды қалай ынталандыру керек және т.б

Шешiмдердi қабылдау процесiн қapacтыpa отырып, ондағы eкi мәселенi немесе жағдайды қарастырған жөн. Оның бiрiншiсi, шешiм қабылдау қиын емес, бұл кезекте адам барлық іс-қимылын таңдауға негiзделіп, жақсы шешiм қабылдаудың  қиын екенін түсінеді.

Ал екiншiсi, шешiм кабылдау - психологиялық процесс. Адамның iс-қимылы, әрекеттерi әрқашанда қисынды бола бермейдi. Бiздi кейде логика (қисын) билесе, кейде сезiм билеп кетедi. Басшы қабылдаған ұйғарымдарға осындай eкi тұрғыдан қараған дұрыс. Әриненақтылы бiр ұйғарымды екі түрдiң тек бiреуiне жатқызу дұрыс болмас. Eкеyi де қaтap қолданылуы мүмкін. Дегенмен, мәселенi тек сезiм арқылы ғанa шешем деген адам күтпеген көптеген кедергiлерге тап болады. Сондықтан, қисынсыз (логика) қабылдаған ұйғарымнаншығатын нәтиже шамалы.

Сезуге негiзделген шешiмдер - бұл оның дұрыс екендiгiн түсiнiк-түйсiгi негiзiнде жасалған таңдау. Шешiм қабылдаушы бұл жағдайда "қостаушылар" және "қарсыластар" тәрiздi сапалы өлшемдермен айналыспайды, олармен санаспайды. Ол тек таңдауға ғанасүйенедi.

Пiкiрлерге негiзделген шешiмдер. Мұндай шешiмдер кейде интуициялық болады, сондықтан олардың қисыны да айқын емес. Пiкiрлерге негiзделген шешiмдер - бiлiм немесе жинақталған тәжiри6е арқылы келiсiлген таңдау. Пiкiр ұйымдық шешiмның негiзi ретiнде ғaнa пайдалы. Сол үшiн ұйымдарда көптеген жағдайлардың жиi қайталану тенденциясы бар. Шешiлетiн мәселердiң ауқымдылығы жағынан басқарушылық шешiмдердiң жалпы және жеке түрлерi бөлiнiп көрсетiледi.

Жалпы шешiмдерге жататындар - тұтас алғанда бүкiл шаруашылыққа қатысты шешiмдер.

Жеке шешімдерге жататындар - өндiрiстiң жекелеген жақтарын, қызметкерлердiң жекелеген топтарын қамтитын шешімдер.

Жалпы және жеке басқарушылық шешiмдердiң арасында  байланыс бар. Әдетте, жеке шешiмдер жалпы басқарушылық шешiмдердi нақтылаудың және оларды орындаушыларға жеткiзудiң тәсiлi болып қызмет етедi.

Шешiмнiң жүзеге асырылуы ұзақтығы жөнiнен шешiмдердiң мынандай негiзгi түрлерiне: ұзақ мерзiмдi (перспективалық), орташа мерзiмдi (ағымдық), қысқa мерзiмдi (оперативтi) шешiмдер деп бөлінеді.

Ұзақ мерзiмдi шешiмдерге жүзеге асырылуы бiрнеше жылдарды керек eтетін  шешiмдер жатады.

Орташа мерзiмдi шешiмдер бiр жыл iшiнде жүзеге асырылады және әдетте өндірістің жылдық циклiмен байланысты болады.

Қыcқa мерзiмдi шешiмдер мәселелердiң неғұрлым шағын тобын қамтиды да, өзінің сипаты жағынан көбiнесе жеке шешiмдер болады..

Ықпал ету объектiлерi жөнiнен сыртқы және iшкi шешiмдер деп бөлуге болады.

Cыpтқы шешiмдер белгiлi бiр шаруашылықтың жоғарғы ұйымдармен, басқа кәсіпорындармен қарым-қатынастарын қамтиды.

Ішкi шешiмдер шаруашылықтың өз өмірінің түрлi жақтарын қамтиды. Сыртқы шешімдердің белгiлi бiр тобын орындамайынша, iшкi шешiмдер, көп ретте жүзеге асырылмай қалады.

Функциялық сипаты жөнiнен экономикалық, технологиялық, қаржылық, әкiмшiлiк шешiмдер болып бөлінеді.

Экономuкалық шешiмдер жоспарлардың нормалар мен нормативтердiң еңбекке ақы төлеудiң бүкiл жүйесiн жасаумен, бағамен, өнiмдi өткiзу және табыстарды бөлумен байланысты.

Технологuялық шешiмдер өндiрiс процестерiн ұйымдастыру мәселелеріне қатысты. Бұл шешiмдер әрбiр салада тиiмдi технологияны таңдап алуды, жұмыстарды материалдық  техникалық жағынан қамтамасыз етудi белгiлеп бередi.

Қаржылық шешiмдер жоспарлық және есеп беру, қаржы баланстарын белгiлеп, бекiтуге, түрлi қорларды бөлуге, несиелер алып, оларды өтеуге бағытталады. Ол шешiмдерге ақшалай есеп айырысудың бүкiл жүйесi жөнiндегi шешiмдер де жатады.

Әкiмшiлiк шешiмдер әдетте басқару аппаратының  өз жұмысына қатысты болады және қызмет бабындағы адамдардың бөлiмшелердiң құқықтары мен мiндеттерiн реттеп отыруға, олардың жұмыс iстeyi мен өзара қарым-қатынасының тәртiбiн белгiлеуге бағытталады.

Басқару саласындағы шешiмдердiң сапасына қойылатын негiзгi талаптар

Fылыми жағынан негiзделуі. Шешiм экономикалық және басқа да әлеуметтiк заңдардың әрекеттерін есепке алу және өндiрiстiң нақты жағдайларына талдау жасау арқылы   қабылдануға тиiс.

Бiрлiк. Белгiлi бiр мiндеттi шешер кезде әдетте басты мiндеттер келiп туатын бiрқатар қосалқы, екіншi дәрежелi мiндеттермен де айналысуға тура келедi. Олар шешiм қабылданып отырған басты мiндетке бағындырылуы тиiс.

Өкiлеттiлiгi болу. Шешiм басшыға берiлген құқықтар шеңберiнде ғана қабылданады. Шешiм оны даярлауға мiндеттi органдар мен адамдардан ғана шығуы тиiс.

Бағытталуы. Әрбiр шешiм нақты бiр адреске бағытталуы және орындаушы адамдарға түciніктi болуы тиiс. Шешiм тұжырымдамасы ойда айқын құрылуы керек және түрлi мағынада болмауы тиiс.

Мерзiмнiң нақтылығы. Басшы бағынышты адамға тапсырманы және оны орындау мерзiмiн көрсетпей бермеуі тиiсті емес. Шешiмде нақты іс-қимыл бағдарламасы баяндалып орындалуына жауапты адамдар және орындалу мерзiмдерi белгiленуi қажет.

Оперативтiлiк. Өндiрiс жағдайы нақ соны талап еткен күнде ғана қабылданған шешiм зиянды болып келеді. Шешiмдер өндiрiс жағдайларының өзгеруiн бейнелеп көрсетуге тиiс.

Тәуекел элементтерiнiң болуы. Экономиканың үздiксiз өзгеруi, тураланбауы жағдайында ұзақ уақыт бойы қолданылатын тиiмдi шешiмдер күтiлетiн нәтижелердi мейлiнше дәл қарастыруы мүмкін емес. Сондықтан шешiмдер белгiлi бiр тәуекелдi және қалыптасқан жағдай үшiн ең оңтайлы шешiмдi тандай бiлуi қажет.

3. Шешiмдердi азiрлеудiң және қабылдаудың негiзгi сатылары

Шешiм қабылдау - азды көптi ұзақ процесс. Бұл процесс бiрнеше сатыларды әзірлік сатысын, негізгі сатыны және қорытынды сатыны қамтиды.

Әзiрлiк сатысы жағдайға жалпы сипаттама берумен және оны бағалаумен, мақсатты айқындап алу, шешiм қабылдау үшiн қажеттi бүкiл ақпараттармен танысу және шешiмнiң болуы мүмкін варианттарын белгiлеумен байланысты.

Негiзгi саты - шешiмнiң түрлi варианттарын өзара салыстыра отырып, олардың ішінен ең жақсысын тандап алу және оны құжат түрiнде тұжырымдау үшiн қажет.

Қорытынды саты - шешiмдi орындаушыларға жеткiзу жөнiндегi жұмыстар: шешiмнiң орындалуын ұйымдастыру; шешiмнiң орындалу барысын бақылау және оның қорытындыларын шығару жөнiндегi жұмыстардың кешенi болып табылады.

Қабылданған шешiмнiң қалай жазылу формасына қарамастан шешiмнiң тұжырымдалуы мына төменгі мақсатты белгiлеуде айкынды болу, кімгe арналғандығы, орындалу мерзiмi, орындалу жолдары мен құралдарын көрсету тәрiздi мiндеттi талаптарға сай болуғатиiс.

Басқару процесiнiң жоғары тиiмдiлiгiн қамтамасыз ету үшiн басшы шешiм қабылдаудың сол бiр уақыт аралығында мейiлінше тиiмдi болатындай жөн жобасын ұйымдастыруға тиiс. Шешiмдердiң варианттарын зерттеу, әдетте түрлендiру, әcipece иммитациялықтүрлендiру, эктрополяциялау, эксперттiк бағалау және т.б. әдiстерi арқылы жүзеге асырылады. Уақыт пен мүмкiндiктер бар жағдайда эксперименттер ғылыми тәжiрибелер қолданыла алады.

Еңбектi көп қажет eтетін есептеулердi жасау үшiн жекелеп айтқанда, сандық жағынан өлшеуге келетiн параметрлердiң өзгеруiн болжау кезiнде электронды есептеуiш машиналары ұйымдастыру техникасының құралдары кеңiнен пайдаланылады.

Күрделi мәселелердi шешудiң әр түрлi әдiстерi бар, олар:

–       процестер мен құбылыстарды түрлендiру;

–       күрделi мәселенi жеке бөлiмдерге бөлшектеу;

–       құрамдастыру;

–       стандарттау мен классификация мен лассификациялау.

Модель дегенiмiз- объектiнi бейнелей немесе оның cypeтін елестете отырып, оны алмастыра алатындай жүйе. Себебi, бұл жүйенi оқып-үйретудiң өзi осы объектi туралы ақпарат бередi. Әдетте, модель объектiге қарағанда оңайырақ болады, өйткенi ол модельдендiруарқылы көзделiп отырған мақсаттарға жету үшiн объектiнiң тек елеулi жақтарын ғана бейнелейдi. Мұның өзi күштердi әр түрлi жолдарын алуға мүмкiндiк бередi.

Алайда адамдар өте күрделi мәселенi ойша түрлендiру қабiлеттерi шектеулi келедi. Сондықтан олар суреттеменi және таңбалық жазу арқылы модельдендiрулердi пайдаланады. Суреттеменi модельдендiру дегенiмiз - болашақ қимыл әрекетi ситуациялық оқиғалардың алдын-ала шамаланған дамуының ауызша суреттемесі.

Күрделi проблемаларды шешудiң сценарийлерiн жазуда морфологиялық талдау үлкен пайда келтiредi. Оның мәнi – оқиғаның қалыптасуына барлық мүмкін ситуациялар мен жағдайларды анықтап, белгiлеу мен топтарға жiктеуде. Графикалық модельдендiрудешешiмдi қабылдау мен жүзеге асыру моделi диаграммалар, графиктер, схемалар және т.б. түрiнде көрiнедi. Шешiм қабылдау үшiн практикада мыңдаған әр түрлi жағдайларды қapacтыpy керек. Әрине, бұл жерде электронды есептеуiш машинасыз ic бiтпейтiндiгi түсінікті.Кез келген, модель шартты түрде алынады. Сондықтан объектiнiң шын мәніндегі қызметін ол толық белгiлей бермейдi. Сол себептен қабылданған шешiмнiң дұрыстығы шектеулi, әpi бақыланып отыратын эксперимент жағдайларында тексерiледi.

Кез-келген шаруашылық тәжiрибеде көптеген эксперименттер жүргiзiледі. Оларды жүргiзу процесiнде бұрын жасалған шешiмдердiң варианттары сыннан өткiзiледi. Талдап тексеру де күрделi мәселердi шешу жолдарының бiрi болып табылады. Бұл жағдайда бөлiктердi бөлiп қарау тәсiлi үлкен роль aтқapaды. Дұрыс талдап тексерудiң ең маңызды шарты бөлiнген бөлiктердiң бұрынғы бүтiн құрамдағы қасиеттерiн сақтауы болып табылады.      Болашақты дұрыс болжай бiлу әрқашанда өткендiгi мен қазiргi процестерге тереңталдау жасауға сүйенедi.

Болжау әдiстерi сандық  және сапалық болжау әдiстерi болып eкi топқа  жiктелiнедi.

Caндық болжау әдiстерiне талдау, тексеру, себеп салдарын модельдендiрулер жатады, ал сапалық болжау әдiстерiне әдiл қазылардың ой пiкiрi, тұтынушының күту үлгiсi, сапартамалық баға беру, т.б. жатады.

Haқты күрделi шаруашылық мәселелерiн шешуде жоғарыда аталынған әдiстер кешендi түрде пайдаланылады.

Шешiмдердi жүзеге асыру процесiнде оларға түзетулер енгiзу мына төмендегi себептерге байланысты болуы мүмкін: шешiмдi орындауды нашар ұйымдастыру; сыртқы себептерге байланысты жағдайдағы күрт өзгерiстер; шешiмнiң өзiнде кеткен елеулi қателiктержәне басқалары.

Шешiмдi жүзеге асырудың қорытындыларын мiндеттi түрде шығарып отыру - басқарудың заңы болуға тиiс. Шешiмдердi қабылдау ең алдымен негiзiнен алғанда басқару жұмысының мазмұны болып табылғандықтан, шешiмдердiң сапасына қарап, басшының шеберлiгi туралы пiкiр түюге болады. Мұның өзi экономикалық ғылымның маңызды мiндетi - қабылданатын шешiмдердiң сапасын және орындалу дәрежесiн бағалау негiзiнде басқару еңбегiнiң нәтижелiлiгiн, бағалау методикасын жасап шығару болып табылады.

 

Тақырыбы: Ұйымдастыру - менеджмент функциясы ретінде

 

1. Ұйымдастыру функциясының маңызы

2. Ұйымдастыруда өкілеттіліктер және жауапкершілік

        3. Басқарушы персонал түрлері бойынша басқару қызметін ұйымдастыру

 

1. Ұйымдастыру функциясының маңызы

Жоспар және бағдарламаның орындалуын қамтамасыз етуге тиiстi ұйымдық құрылымды құруды басқарудың маңызды функцияларының бiрi - ұйымдастыру бередi. Аталған функцияның мақсаты - басқарушы және басқарылушы жүйелердi, сондай-ақ олардың арасындағы байланыстар мен қатынастарды қалыптастыру болып табылады.

Ұйымдастыру функциясы еңбектi мамандандыру мен бөлiсудi құрай отырып, адамдар еңбегiнiң тиiмдiлiгiн арттырады. Әркім өз мiндетi мен жауапкершiлiгiн айқын түсініп, осы мақсатта өзгелермен қоян-қолтық әрекет еткенде ғана бiрлесiп aтқapғaн жұмыстыңтиiмдi болатыны сөзсiз. Осыған орай процесс ретiнде ұйымдастыру ұйымдаспаған жүйеден ұйымдасқан жүйеге көшудi бiлдiредi.

Басқару функциясы ретiндегi ұйымдастырылудың объективтiлiгi адамдар мен материалдық бөлiктердiң бiрiгуi кездейсоқ емес, қайта белгiлi бiр мiндеттi орындауға және басқару заңдарына бағындырылуына байланысты болады.

Жалпы ұйымдастыру функциясында мынадай бiршама дербес, бiрақ өзара байланысты қызметтердi бөлiп көрсетуге болады:

-  басқару жүйесiн ұйымдастыру;

- басқару объектiсi мен субъектiсi арасындағы байланыстар мен қатынастарды ұйымдастыру;

–       басқару субъектiсiнiң iшiндегi байланыстарды ұйымдастыру.

Ұйымдастырудың негiзгi анықтамалары:

Басшының ең басты мiндетi өзiне бағынышты қызметкерлерiнiң күш-жiгерiн алға қойылған мiндеттердi шешуге, және оларды мейлiнше жақсы aтқapyғa қабiлеттi ұйым құpyғa бағыттау болып табылады. Осы тұста төменгі анықтамаларға көңіл бөлуiмiз қажет. Өкiлеттiлiктер - ұйым ресурстарын пайдалануда және қызметкерлердiң күш-жiгерiн нақтылы бiр мәселелердi шешуге бағыттауда берiлетiн шектеулi мүмкiндiк немесе құқық.  Делегирлеу - мақсаттардың орындалуына толық жауап беретiн адамға өкiлдiкпен шешімдерді жүзеге асыруды жүктеу.

Жауапкершiлiк - алда тұрған мақсаттарды орындау жөніндегі міндеттеме және олардың қанағаттанарлық шешiмiне жауап беру..

Делегирлеу тек қанa өкiлеттіліктер қабылдаған кезде ғана жүзеге асады. Сондықтан жауапкершiлiктiң өзi делегирленуi мүмкін емес. Өкiлеттiлiктердi беру процесi eкi тұжырымдамаға жүгiнедi. Классuкалық тұжырымдама бойынша ұйым арасында өкiлеттiлiктержоғарыдан төменгi буынға берiледi және бұл өкiлеттiлiктi қабылдау тұжырымдамасы кейбiр жағдайда орындаушы ұйымдағы өз мiндеттерiн толық ұғынған кезде басшының берген өкiлеттiлiгiн қабылдамай тастайды деген ұғымға негізделеді. Дегенмен, кез-келген жағдайдаөкiлеттiлiктер шектеулi болып келедi.

Ұйымдастыру процесi көп жағдайда ұйымның мақсатына жауап бере алатын, оның ішкі және сыртқы ортасына ықпал eтетін тиiмдi құрылымды құрумен байланыстырылады.

Өзiмiз бiлетiндей, баскарудың ғылым ретiнде қалыптасуында орын алған процестiк, жүйелiк, бихевиористiк және жағдайлық көзқарастар құрылым құрған кезде қолданылады. Және де бiр бюрократтық /кеңсешiлдiк/ деп аталатын көзқарас еңбек бөлiсiнiң жетiлдiрiлуiмен,бұйрық беру тiзбектiлiгiмен, жүріс-тұрыс ережелерiнiң болуымен сипатталады. Сол жүйенi М.Вебер "тиiмдi бюрократия" деп атаған.

Ұйымдық құрылымды қалыптастыру төмендегiдей қағидаларға жүгiнедi:

1. Сызықтық және функционалдық басшылықтың арасындағы дәл шекараны анықтау;

2. Жарлық беру мен дербес жауапкершiлiктiң  тұтастығы;

3.Лауазымға берiлетiн мiндеттердiң, өкiлеттiлiк пен жауапкершiлiктiң ара-қатынасының сәйкестiгi;

4. Жұмыс барысын бақылаудың өрiстеуi мен үздiксiздiгi;

5.    Орта өзгерiстерiн сезiнуде икемдiлiк пен үнемдiлiк, жоғары бейiмделу қасиетiнiң болуы.

2. Ұйымдастыруда өкілеттіліктер және жауапкершілік

Өкiлеттiлiк берудiң, яғни басшының өз өкiлеттiгiн нақты мәселелердi шешкен кезде бағынышты адамдарға артуының зор маңызы бар.

Өкiлеттiлiк беру дегенiмiз - басқару қызметiн бөлiсу процесiн дамыта отырып,  басқару жүйесiнiң икемдiлiгiн күшейтедi және штат құрылымын өзгертпей-ақ шаруашылық жүйесiн жаңа проблемаларды шешуге жедел реттеп отыруға мүмкіндік бередi. Дегенмен,мiндеттердiң өкiлеттiлiк пен жауапкершiлiктің арасында дұрыс ара қатынастың болуы жалпы басқару буындарына және жеке қызметкердiң еңбегiне үлкен әсер eтетінін атап көрсетуiмiз қажет.

Жауапкершiлiк аз, ал өкiлеттiлiк көп болса, әкiмшiлiк озбырлық, субъективизм, ойланыстырылмаған шешiмдер жасалуы үшiн жағдай туады. Өкiлеттiлiк аз болған жағдайда жауапкершiлiктiң зор болуына да жол беруге болмайды, ол оралымды қимылдап, қажеттi шешiмдер қабылдау мүмкiндiгiн жояды. Мұндай жағдайда ең ынталы деген қызметкердiң өзi көбiнесе дәрменсiз болып шығады. Сондықтан әрбiр орган үшiн ғана емес, сонымен бiрге, әрбiр қызметкер үшiн де өздерiне жүктелген мiндеттердi мүлтiксiз және мерзiмдi орындалуына жауапкершiлiгі берiлген өкiлеттiлiкке сәйкес белгiлеу ұйымдастырудағы өзектi мәселе болып табылады.

Өкiлеттiлiктер және компетенция

Басқару органына бекiтiлiп берiлген қызмет саласы компетенция /бiлiктiлiк/ деп түсiнiледi, ол өзiнiң функциясын сол қызмет шенберiнде iскe асырады, мәселелердi өз бетiнше шешiп, тиiстi құқыққа ие болады. Басқару органдарының компетенциясын белгiлеу оның өкiлеттiлiгi мен мiндеттерiнiң жиынтығын, олардың тиiмдi ара - қатынасын белгiлеудi бiлдiредi.

Басқару қызметкерiн мамандандыру бiртектес жұмыстарды шоғырландыруға, олардың орындалу әдiстерi мен тәсiлдерiн жетiлдiруге мүмкiндiк бередi. Басқару қызметкерлерiнiң өздерiне жүктелген мiндеттердi орындауды, олардың бойындағы жауапкершiлiк сезiмiнiң дамуы ең алдымен олардың  компетенттiлiгi мен саналылығына байланысты болады.

Өкiлетiлiктер және билiк.

Көп жағдайда өкiлеттiлiктер мен билiк ұштастырылады. Дегенмен, өкiлеттiлiк дегенiмiз - ұйым ресурстарын пайдалануда лауазымға берiлетiн шектеулi құқық, ал билiк - қалыптасқан жағдайда нақтылы ықпал ету мүмкіндігi болып табылады, сонымен қатарөкiлеттiлiкке ие болмай-ақ билiктi жүргiзуге болады.

Сонымен өкiлеттiлiк белгiлi бір лауазымның нақтылы жағдайда ic-әрекет ету құқығын, ал билiк сол ic - әрекеттiң нақтылы мүмкiндiгiн бередi. Билiктi тиiмдi пайдалану үшiн лауазымға берiлетiн өкiлеттiлiкке сәйкестiк қажет және жұмыстың орындалу барысын үздiксiз бақылап отыру туындайды.

Өкiлеттiлiктердiң жiктелiнуi 

Ұйымдық өкiлеттiлiктер. Егер де белгiлi бiр адам ұйым iшiнде лауазымға ие болып өз мойнына жауапкершiлiк артса, жұмысын орындауына қажеттi ресурстарды ұйымы толық беруi кажет. Басшылық мұны өкiлеттiлiктердi делегирлеу және мiндетттердi жүктеуарқылы жүзеге асырады. Айта кетерлік жағдай, аталған өкiлеттiлiк жеке тұлғаға емес, сол жеке тұлға алып отырған лауазымға берiледi. Бұл көне әскери мақалды еске түсiредi: “әскери сәлем адамға емес, мундирге берiледi”. Адамның қызметi ауысқан кезде ол eскi қызметiндегi өкiлеттiлiктерiн жоғалтып, жаңа қызметiнде жаңа өкiлеттiлiктерге ие болады.

Сызықты (линиялық) өкiлеттiлiктер. Басшыдан тiкелей бағыныштыға және одан әpi карай берiлетiн өкiлеттiліктер осылайша аталады. Сызықтық  өкiлеттiлiктер басшыға алға қойған мақсаттарына жету жолында өз бағыныштыларына заңды билiк жүргiзуiнемүмкiндiк бередi. Аталған өкiлеттiлiгi бар басшының  дербес кабылдаған шешiмдерi ұйымның ережелiк шектеулерiне, заңға және дәстүрге қарсы келмеуi қажет. Сызықтық өкiлеттiлiкке ceнім көрсету ұйымды баскару деңгейiнiң иерархиясын құрады. Иерархияның құрылупроцесiн скалярлық процес деп атайды.

Әдетте адамдарды басқару өкiлеттiлiгi скалярлы процесс арқылы берiлгендiктен, жинақты иерархияны скалярлы тiзбек немесе бұйрық тiзбегi деп атайды. Бұйрық тiзбегiнiң айқын мысалына әскери ұйымдардағы иерархияны атауға болады. Ceнім көрсетiлгенөкiлдерден құрылған бұйрық тiзбегi ұсақ ұйымдардан басқа барлық ресми ұйымдарға тән болып саналады.

Аппаратты өкiлеттiлiктер. Басқару құрылымын айкындаған кезде ұйымдық жүйе максатын жеке анықтап, осы мақсатқа жету үшiн қажеттi процестердi бiлу кажет. Әрбiр кәсiпорын үшiн мақсат тұтастай алғанда бiрдей келедi, ал, ол - өндiрiстiк, ғылыми-техникалық, ұйымдық, экономикалық және әлеуметтiк болуы мүмкін. Осыған орай басқару органы /аппаратты/ құрылады. Аппаратты өкiлеттiлiктер: кеңес берушi; қызмет көрсетушi және жеке аппарат болып жiктеледi.

Кеңес берушi аппарат. Сызықты басшылық арнаулы бiлiмдi кажет eтетін ерекше проблема туындағанда тиiстi мамандарды өзiне уақытша немесе тұрақты негiзiнде жұмысқа шақыра отырып, кеңес берушi аппарат құрады. Олардың мiндетiне басшылықты өз мамандығы бойынша кызметкерлердi баулу және жетiлдiру жаңа техника және технология, құқық  т.б. салаларда жоғары дәрежелi кеңес беру, үйрету енеді.

Қызмет көрсетуші аппарат. Қоғаммен байланыс, қаржыландыру, маркетингтiк зерттеулер, жоспарлау, жабдықтау, мәлiметтермен камтамасыз ету, экологияны корғау мiндеттерiн орындайды.

Жеке аппарат. Жоғары басшының еңбегiн тиiмдi ұйымдастыруға ықпал ететін жеке хатшы мен көмекшi кызметкерден құралады. Жеке аппараттың ресми өкiлеттiлiгi болмайды, дегенмен, көптеген мәселелерді шешуде aтқаратын мүмкiндiгi зор болып келедi.

 

3. Басқарушы персонал түрлері бойынша басқару қызметін ұйымдастыру  

Қазiргi баскару жүйесiнiң құрылымы мейлiнше алуан түрлi, бiрақ кез-келген жүйенiң негізіне сызықтық және функционалдық қағидалар алынған. Осының негiзiнде әртүрлi икемделген құрылымдар пайда болады.

Сызықтық құрылым. Басқарудың сызықтық жүйесiнiң ерекшелiгi сол, әрбiр бөлiмше /немесе жеке орындаушы/ жоғары органдағы басқарманың /басшының/ бiреуiне ғана бағынып, тек содан ғана тиiстi нұсқаулар алады. Соның нәтижесiнде ол өзiне бағынышты бөлiмшенi басқаруды қамтамасыз етiп, барлық басқару функцияларын дербес атқаратын болады.

Басқару функцияларының дамуы мен күрделене түcyiнe байланысты сызықтық (линиялық) құрылым тиiмдiлiгi және қарапайымдылығына қарамастан, кемшiлiкке ие болып отыр. Бұл проблема мынада: басшы өзiне бағынышты буындардың жұмысының барлық мәселелерiн бiлетiн болуға тиiс, ал мұның өзiн жүзеге асыру қазiргi уақытта ic-жүзiнде мүмкін емес.

Функционалдық құрылым. Басқарудың функционалдық құрылымы iлгерi қарай жасалған зор қадам болды. Ол өндiрiс ауқымының ұлғаюының, оның техникалық негiзiнiң күрделiлене түсуінің  болмай қоймайтын нәтижесi едi. Фабриканы басқару үшiн басшылық қағидасы ретiнде бiрiншi рет Ф.Тейлор ұсынған функционалдық ұйымдастыру басшылардың мамандырылуын енгiздi. Функционалдық құрылым бойынша басқару саласында негiзгi өндiрiстiк бөлiмдермен қaтap, функционалдық қызмет көpceтeтін жоспарлау, жабдықтау, қаржы, еңбек ақы, кадрлар т.б. бөлiмдер құрылып  жұмыс жасайды.

 Функцuоналдық құрылымның  артықшылығы:

1.Саланы жақсы бiлетiн, сондықтан да неғұрлым бiлiктi шешiм қа6ылдайтын маманның пайда болуы есебiнен басқару тиiмдiлiгi арта түседi. Басқарудың оралымдылығы дамиды.

2. Бұл құрылым ұйым мақсатын орындауға қажеттi басқарушылық және өндiрiстiк еңбек бөлiнісiн қамтамасыз етеді.

3.Сызықтық басшылардың жұмысын жеңiлдетiп, олардың тұтас алғанда бүкiл жүйеге қатысты жалпы мәселелерге көбiрек көңіл бөлуiне мүмкiндiк бередi.

Функцuоналдық құрылымның кемшiлiктерi:

1. Басқару күрт қиындайды - бағынышты бiрiншi кезекте кімнің үкімін орындауды, нұсқауларды бiр-бiрiмен қалай үйлестiрудi бiлмейдi.

2.   Функционалдық басқару жағдайында дара басшылық қағидасы сақталмайды.

3.   Функционалдық  қызметтердің көптiгiне қарай шешiмдер неғұрлым ұсақ, жеке сипат алады. Мұның өзi басқаруды тым ұcaқ, қарапайым маңызсыз әрекетке душар етедi.

Сызықтық - штабтық басқару.

Басқару құрылымының бұл түpi сызықтық және функционалдық басқару ұйымдарында пайда болған қиындықтардың әcepiнен туындайды. Аталған құрылымды А.Файоль кеңiнен насихаттады. Кейде бұл жүйе шоғырланған басшылық жүйесi деп аталады. Сызықтық құрылымды негiзге ала отырып, маңызды проблемалар бойынша мамандар шоғырланған штабтар құрылады. Штабтар бiлiктi шешiмдер әзiрлейдi, дeгенмен, бұл шешiмдердi сызықтық басшы бекiтiп, оларды орындау үшiн төменгi қабаттарға бередi.

Бұл құрылымның басты артықшылығы - шешiмдер әзiрлеген кезде дара басшылық бiлiктi /компетенттi/ мамандар қызметiмен ұштастырылады.

Кемшiлiгi: проблемалар көп болған жағдайда штаб ұлғая бастайды, сызықтық басшыға түсетін салмақ орасан зор артып кетедi.

Басқаруды мамандыру процесiнiң тереңдеу басқару жүйесiн қиындатып күрделi жүйелердiң икемділігін талап етеді.

Осы тұста аталған құрылымдарға жаңа элементтер енгiзiледi, олар мыналар:

-жоба бойынша басқару;

-өнiм бойынша басқару;

-жаңалықтар енгiзу қызметi;

-матрицалық құрылымдар.

Бағдарламалы - мақсаттық әдiстемелерiнiң дамуына байланысты күрделi техникалық жүйелердi тиiмдi басқаруға бағытталған жобалық құрылым  орын алады. Бұл құрылымда  ғылыми өндiрiстiк қызметтiң барлық саласындағы бүкiл бөлiмшелер тiкелей бағдарлама басшысына бағынады және бұл жағдай құрылымға артықшылықтар әкеледi. Кемшiлiгi: бағдарламалар арасындағы қажеттi жағдайда мамандарды қайта бөлiсудiң қиындығы, осыдан туындайтын тиiмдi еңбек бөлiнiсiнің күрделiлiгi.

Жобалау қызметi - уақытша құрылым, дегенмен барлық қажеттi pecypстармен қамтамасыз етiледi. Құрылым өзiне жүктелген мiндеттердi орындағаннан кейiн не таратылып жiберiледi, не жаңа жоба алады. Жоба бойынша басқару сызықты басшылықты нақтылап, дәлдей түседi және толықтырады.

Өнім бойынша 6acқapy ұйымдағы өндiрiс және өткiзу салаларының бiрқатар бұйымға мамандандырылған жағдайында тиiмдi болады. Бұл құрылымда нақтылы бұйымды өндiру мен өткiзудегi өкiлеттiлiк пен жауапкершiлiк толықтай бiр басшыға берiлiп, басқа функционалдық бөлiмдер сол өнім бойынша басшылыққа толықтай жауапты болады.

Өнімнің маңыздылығы мен дара басшылық оны өндiру мен өткiзудегi қатаң бақылауды орнатып, үлкен нәтижеге қол жеткiзедi. Бәсеке жағдайы, технологиямен тұтынушылар талабына тез арада бейiмделуге мүмкiндiк туындайды. Дегенмен, оның да кемшiлiгi: әртүрлi өнiмдi өндiрудегi қызметтердiң қайталануына байланысты шығындар санының өcyiнe және құpaл - жабдықтар мен шикiзатты барынша пайдалануға мұршаның болмауы болып табылады.

Жаңалықтар тасқыны көп және үнемi болып жататын ұйымдарды жаңалықтар енгiзу қызметi құрылады. Мұнда ағымдағы өндiрiс сызықтық және функционалдық қызметтердiң қарауына қалады да, бастамаларды жетiстiктердi iздестiру барысы арнайы құрылғанжаңалықтар енгiзу бөлiмiне берiледi.

Ұйымдастырудағы мақсаттық басқару мен мамандандырылған бөлiмшелердi басқарудың тиiмдi үйлесiмiн беретiн бiрден-бiр құрал болып матрицалық құрылым табылады. Матрицалық құрылым екі құрылымды, сызықты-функционалдық және бағдарламалық -мақсаттық құрылымдарды ұштастыруды, яғни, ұйымдағы жекеленген қызмет салаларымен қатap, нақтылы мақсатты орындайтын бағдарламалық бөлiмдер мен олардың басшылары орын алады. Мұның өзi бағдарлама басшыларының мiндеттердi жүзеге асыруда орындалу мерзiмiн және мүмкiндiктердi тура бағалап, iздестiру, жаңалықтар енгiзу мен epкін әрекет eтyiне жағдай жасайды. Сонымен қатap, көлденең басшылықтың арқасында бөлiм басшыларының мамандарды epкін ауыстыруы, тиiмдi пайдалануы және тиiстi жұмыстармен толық қамтамасыз eтyi арқылы барлық қызметтердi мұқият ұйымдастыруға жағдай жасалынады.

Бiрқатар қиындықтар тудыратын жағдай сол, матрицалық құрылымда дара басшылық қағидасы орындалмайды. Осыдан барып, әр-түрлi келiспеушiлiктер, үйлесiмсiздiк туындауы мүмкін. Сондықтан да матрицалық құрылым басқару кызметкерлерiнен жоғарғыкәсiптiлiк пен ұйымдастырушылық кабiлеттi талап етеді.

 

Тақырыбы: Менеджменттегі жоспарлау

 

1. Жоспарлаудың мазмұны, мақсаттары мен міндеттері

         2. Жоспарлаудың негізгі жіктелуі

 

1. Жоспарлаудың мазмұны, мақсаттары мен міндеттері

Жоспарлау жүйеге ықпал ететін белсендi басқару процесi болып табылады, сол арқылы белгiленген мақсатқa жету үшiн өндiрiстiң даму қарқыны, материалдық көздерi мен оны жетiлдiру әдiстерi анықталады. Басқарудың басты функциясы ретiнде жоспарлауұйымның болашақтағы дамуын анықтайды, алға қойған мақсатқа жетудiң жолдары мен әдiстерiн белгiлейдi, мiндеттi орындауда болуы ықтимал зардаптарды көре бiлудi қамтиды.

Жоспарлаудың маңызы болып қоршаған сыртқы орта факторларының әcepi мен ұйымның iшкi мiндеттерiн бағалай отырып мақсаттарды белгiлеу және сол мақсаттарды жүзеге асыруда тиiмдi әдiс жолдарын таңдап алу болып табылады. Нарық жағдайындағы жоспар өндiрiс пен өткiзу көрсеткiштерiн үнемi қадағалап отыру мақсатында маркетинг жүйесi және бақылау процесiмен тығыз байланыста болады.  Басқаша айтқанда жоспарлау мынандай сұрақтарға жауап бередi:

- Бiздiң қазiргi, бүгiнгi жағдайымыз қандай?

- Болашақта бiз қандай болуымыз қажет?

- Осы жолда нендей кедергiлер орын алған?

- Мақсатқа жетуге қандай әрекеттер жасағанымыз орынды ?

Осыдан барып жоспарлау барысында ұйым деңгейiнде жүзеге асырылатын төмендегiдей мiндеттердi атап кетуге болады:

 - нақты мерзiм ауқымында белгiленген мақсаттар мен оны орындаудағы iс-әрекеттер;

 - қажет етiлетiн адамды, материалды, ақпаратты және басқа да ресурстарды iздестiру;

–       басқару жүйесi мен ұйымдық құрылымды қалыптастыру және ақпараттар тасқынын реттеу;

–       -еңбек өнiмдiлiгiмен пайда деңгейiн арттыру, өндiрiс барысы мен құрал-жабдықтарды ұтымды пайдалану және жақсарту жолдарын қарастыру;

–       сенiмдi бақылау жүйесiн қамтамасыз ету арқылы мiндеттердi орындауға қол жеткiзу.

Басшылықтың алдында тұрған проблемалар мен мiндеттер әрдайым өзара байланысты әрекеттер жиынтығын талап етедi. Осы тұста жоспарлауды ұйымның даму бағытын белгiлейтiн кешендi жиынтық ретiнде қарастыра отырып, бiрқатар бастапқы кезеңдерiн атап етугеболады.

Бірінші кезеңде ұйымның нақтылы жағдайы мен мүмкiндiктерiн, нарықтағы алар орнын бағалау және бәсекелестер мен қызмет жасау ортасын зерттеу орындалады.

Екiншi кезеңде бастапқы мақсаттар шеңберiнде жалпы ұйымның және оның әрбiр бөлiмшелерiнiң нақтылы мiндеттерi айқындалынып, олардың орындалу мерзiмi белгiленедi.             Мiндеттерге жағдайдың сай келуi, олардың жүзеге асырылуы мүмкiндiгiнiң болуы,нақтылығы және тартымдылығының орын алуы талаптары қойылады.

Үшiншi кезеңде анықталған мiндеттердi орындауға қажеттi ic-әрекеттер жиынтығын ұйымның iшкi және сыртқы жағдайларын ескере отырып қалыптастыру орын алады. Төртiншi кезеңде өткiзiлетiн зерттеулер мен болжамдар негiзiнде қажеттi баламаны таңдап алу арқылы жоспарды жасап шығару көзделеді.

Бесінші кезеңде жоспарды жүзеге асыру мен қажет болған жағдайда түзетулер және өзгерiстер енгізу әрекеттері орындалады.

2. Жоспарлаудың негізгі жіктелуі

Қазiргi кездегi басқару теориясы мен тәжiрибесiнде стратегиялық жоспарлау, тактикалық жоспарлау, индикативтi жоспарлау және ұйым  iшiндегi жоспарлау орын алады.

Стратегuялық жоспарлау.

Стратегия ұғымы ежелгi грек елiндегi ауқымды өкiлеттiлiкке ие болатын басқарушының, тура аудармасында генерал шеберлiгiн бередi. Стратегиялық жоспарлау- ұйым алдындағы мақсатқа жетудегi басшылықтың қабылданған кешендi, жан-жақты шешiмдержиынтығын бередi. Басқару қызметiн жүзеге асыруда стратегиялық жоспарлау шеңберiнде шектеулi ресурстарды бөлу, сыртқы opтағa бейiмделу, iшкi үйлесiмдiктi орындау және ұйымдық стратегияны ұғыну әрекеттерi орындалады.

Ресурстарды бөлу қызметi барлық қоғамдық ресурстардың шектеулiлiгiмен байланысты. Яғни, ұйымдағы қолда бар еңбек, материалдық және қаржылық ресурстарды мақсат барысында тиiмдi бөле отырып, барынша жоғары нәтижеге қол жеткiзуге бағытталады.

Сыртқы ортаға бейімделу. Басқару iciнің барысы көп жағдайда қоршаған ортадағы экономикалық, саяси, әлеуметтiк-мәдени, техникалық факторлардың әсерiнде болады. Жоспарды жүзеге асыруда басшылық ұйым тарапынан тысқары факторларды зерттеп, солартарапынан төнетін қауiп-қатердi анықтайды.

Ішкi үйлесiмдiктi орындау. Бұл стратегияны ic жүзiне асырудағы ұйымның iшкi мүмкiндiктерiн, жетiстiктер мен әлсiз тұстарын басқарушылық зерттеу, бағалау арқылы мақсаттың орындалуын қамтамасыз етеді. Осыған орай басқарушылық зерттеуге ұйымдағы өндiрiс, қаржы, маркетинг, қызметкерлер және мәдениет бөлiмi қызметтерi енгiзiледi.

Ұйымдық стратегияны ұсыну. Басқарудағы осыған дейiнгi орын алған тәжiрибе, кешендi жоспарлар мен деректерге сүйене отырып, дамудың бағытын белгiлеудi ұсынады. Ал ендi осы айтылғандарды қорытындылай келе, ұйымдардағы стратегияны анықтайық:

Кәсiпорын деңгейiндегi стратегия.

1. Өндіріс:

- өндiрiстiң талап етiлетiн деңгейi қандай?

–       қop мөлшерi қанша мерзiмге алдын ала есептелгенi орынды?

–       қаржы салуды қалайша тиiмдi орындауға болады?

–       өндiрiс барысына еңбек күшiнiң бiлiктiлiгi сай келе ме?

–       жабдықтау, құрастыру бөлшектерiн кімнің жасағаны дұрыс?

2. Қаржы:

–       ағымдағы және күрделi шығындар мөлшерi қандай?

–       айналым қаражатын қалайша арттырyға болады?

–       қаржы жағдайын таңдауды дамыту жолдары қандай?

–       қаржы көздерi, ресурстар ауқымы қандай?

    3.  Маркетинг:

–       нарықтағы қайсы сегментке үлкен көңiл бөлу қажет?

–       өнiмдi өткiзу саласындағы қаражат қалай бөлiнуi керек?

–       ұсынылатын шешімнің сапасы мен құрамы қандай болуы тиiс?

–       баға саясаты қалайша тиiмдi жүзеге асырылады?

–       нарық  үлесi мен бәсекелесу қабiлетi қандай деңгейде?

    4. Қызметкерлер:

–       персоналды оқыту мен дамытудың тиiмдi шаралары қандай?

–       басшы қызметкерлердi даярлаудағы қойылатын талаптары қандай?

–       іc-әрекеттi бағалау, ынталандыру мұқият орындала ма?

–       болашақта қызметкерлерге қандай талаптар қойылады?

–       басқаруға қатысуды қалайша дамытуға болады?

    5. Мәдениет:

–       әдет-ғұрып пен дәстүрдi қолдауға қандай шаралар қажет?

–       фирма беделiн сақтап қалу жолдары қандай?

–       ұйымдағы қарым-қатынасты қалайша жетiлдiруге болады?

–       қоғамдық пiкiрдi жақсарту шаралары қандай?

Стратегиялық жоспар қабылданған кезде ол бүкiл ұйымның болашағын анықтайтындай, нақтылы деректермен негiзделiне отырып, кәсiпорын айқындылығын бiлдiретiндей жағдайда жоғары басшылықтың ұйғарымымен жүзеге асырады. Аталған жоспар ұйымныңбарлық дамуын белгiлей отырып, тек қана тұтас, кешендi жиынтық қана емес, cонымен қатар, жағдайға қарай икемдi де болуы тиiс. Miнe осылардың барлығы стратегиялық жоспардың белгiлерiн анықтап бередi.

Стратегиялық жоспарды жүзеге асырудың үлкен маңызы бар, себебi қолда бар ресурстарды тиiмдi пайдалана отырып, мақсатты орындаған кезде ғана жоспардың маңызды сипаты болады. Жоспар қабылданғаннан кейiн оны орындау - бағдарлама, бюджет, әдiстерменқатар, тактика, саясат, iс-жосығы (процедура) және ереже арқылы жүзеге асырылады.

Тактика - ұзақ мерзiмдi, кешендi стратегияны орындаудағы нақтылы iс-қимылдың қысқа мерзiмде үйлестiрiлуi.

Саясат - мақсатқа жетудi жеңiлдету үшiн шешiм қабылдау мен iс-қимылдардың жалпы ұйымдастыру шаралары. Стратегияны жүзеге асыру саясаты мақсатты орындаудағы тиянақты да түпкiлiктi шешiм қабылдауда тәуекел мен iзденiстердi пайдалануға, еңбек ресурстарын тиiмдi қолдануға және оларды әлеуметтік қорғауға жағдай тудырады.

Ic-жосығы - ұйым қызметiнiң барысы қайталанылатын жағдайда алдын-ала қарастырылған нақтылы бiр iс-қимылды басшылықтың орнықты деп ұғынып, қалыпты шешiмдер қабылдауын бiлдiредi. Осындай шешiмдер басшылыққа бiр қатар ұтыстар әкеледi. Дегенмен, осыған дейiнгi iс-қимылды толық қайталауға болмайды, себебi әp жағдайдың өз ерекшелiгi бар. Және де iс-жосық нақтылы жағдайдағы iс-қимыл жиынтығын беретiн болғандықтан орындаушыға аз мөлшерде еркiндiк пен балама берiледi, ал бұл бiр қaтap кедергілермен, келіспеушіліктер тудырады.

Кiшiгiрiм мiндеттер мен шектеулi сұрақтарды шешуде орын алатын iс-әрекеттердiң нақтылы жиынтығы ереже деп аталады. Ереже арқылы басшылық орындаушының мiндеттерiн нақтылы белгiлеп, барлық күш-жiгердi тек шектеулi мақсатты орындауға бағыттайды.

Ереже мен iс-жосық мiндеттердi орындауда қызметкерлерге жоғарғы ықтималды нәтиже беруге тиiстi бағытты белгiлеуде, қажетсiз шешiмдердiң қайталануына жол бермеуде, нақтылы жағдайда орындаушының қимылын болжауда және дұрыс салыстырула ржүргiзуде маңызды орын алады. Айта кететін бiр жағдай, 1994 жылы AҚШ-да өнiмдi шығарудың қарқынды өсуін қамтамасыз етуге тиiстi өндiрiстi дамытудың бес жылдық жоспары қабылданған. Сонымен қатap, батыстағы ipi концерндер өз кәсiпорындарына орта мерзiмдi жылдық тапсырмалар берiп отырады.

Өндiрiс пен экономиканы басқарудың тиiмдiлiгiн дамыту мақсатында тактикалық жоспарлаудың қолданылуы орынды.

Тактикалық жоспарлау

Ұйымның дамуын белгiлейтiн кешенді стратегиялық жоспарды орындауда басшылық қысқа мерзiмге есептелiнген, егжей-тегжейлi тактикалық жоспарға сүйенеді. Тактиканың сипатты белгілері мыналар:

1. Стратегияның дамуында әзiрленуi;

2. Орта буындағы басшылықтың қабылдауы;

3. Стратегияға қарағанда, қысқа мерзiмге есептелiнуi;

4. Нәтиженi бағалау тез уакытта нақтылы iс-әрекеттiң орындалуына қарай жүргiзiлуi.

Ал ендi осы белгiлерiне қарай тактикалық жоспардың қабылдануы мен бастапқы мiндеттерiн анықтап өтейiк.

Кәсiпорындағы жоспарлар жүйесi барлық саланың нақтылы шектелген әpi жекелеген жоспарларынан тұрады. Осыған орай ұйымда тактикалық жоспарлау шеңберiнде арнайы қабылданған өндiрiстiк жоспар, шикiзат жоспары, еңбек күшiнiң жоспары, маркетингкешенiнiң жоспары, тауар айналымының жоспары, қысқа мерзiмдi қаржы жоспары орын алады. Тәжiрибеде басшылық көптеген жоспарларға өзгерiстер енгiзiп жетiлдiрiп отырады,  басшылық жоспарды үнемі басқарып отыруы тиiс.

Индикативтi жоспарлау

Қазiргi кездегi өндiрiстiң күрделене түcyi жағдайында айқын экономикалық  құрылымдық саясаттың қабылдануы мен жүзеге асырылуын халық шаруашылығының басым салаларының дамуындағы мемлекеттiк бағдарламаларына негiзделген индикативтi жоспарсыз елестету қиын. Жоспардың аталған түpi нарықтық экономикада кеңінен етек алған көптеген дамыған елдерде қолданылады. Мысалы, Жапонияда мемлекеттің дамуында он жылдық мемлекеттiк жоспар қабылданады. Дегенмен, Батыс елдерiнде қолданылатын индикативтiжоспар бiздегi жоспарлардан бiрқатар өзгеше болып келедi. Оның себебi, қоғамдық  қысқа мерзiмдi және ұзақ уақыттағы мүдделердi тепе-теңдiкте ұстауда жүйеге әкiмшiлдiк араласу емес, экономикалық  реттеу арқылы ықпал етуiнде.

Индикативтi жоспар кең мағынасында мемлекеттiң әлеуметтiк экономикалық дамуындағы басылымдылық пен ғылыми дәлелденген мақсаттарды анықтауды, осыларға байланысты өлшемдер жүйесiн мiндеттi орындау әдiстерiн бередi.

Жеке аймақтың, кәсiпорынның және азаматтардың құқықтары мен мүдделерi сақталына отырып, нарықты экономикада индикативтi жоспар арқылы әлеуметтiк-экономикалық саясаттың бағыт-бағдарламасы мен оны жүзеге асыру әдiстемесi орындалады.

Индикативтi жоспарлау жүйесi: стратегиялық, орта мерзiмдi және ағымдағы жоспарлардан құралады. Стратегиялық жоспар бөлiмдерiне енетiндер:

 - әлеуметтiк - экономикалық жағдайды талдау;

 - әлеуметтік-экономикалық дамудың тұжырымдамасы;

 - бастапқы макроэкономикалық  көрсеткiштер;

 - ұлттық бағдарламалар.

Әлеуметтiк-экономикалық жағдайды талдау өндiрiс мүмкiндiктерiнiң экономикалық сыртқы және iшкi даму тенденцияларының мемлекеттiк реттеу жүйесiнiң нәтижелiлiгi мен әрекеттiлiлiгiнiң өндiргiш күштердiң салалық дамуы мен қозғалысының деңгейiнбейнелейдi. Әлеуметтiк-экономикалық дамудың тұжырымдамасында мемлекеттiк реттеудiң тiкелей және қосалқы құралдары арқылы экономикалық саясаттың мақсаттары мен басылымдықтары, oған жетудiң әдістері мен жолдары қарастырылады. Бастапқы макроэкономикалық көрсеткiштер экономикалық даму қарқынының болжамын, қоғамдық өндiрiстiң құрылымын, мемлекеттiң, кәсiпорындардың құрылымын, мемлекеттiң халықтың қаржы қорларын анықтайды. Ұлттық бағдарламалар әлеуметтiк-экономикалық стратегиялармен мемлекеттiк реттеудi жүзеге асыруда ұлттық мақсаттар мен 6асылымдықтарды тиiмдi орындауда бастапқы құрал болып табылады.

Ұйым iшiндегi жоспарлау

Жалпы экономиканың жетiстiктерi оның әрбiр субъектiсiнiң жекелеген фирмалар мен кәсiпорындардың өндiрiс нәтижесi мен анықталады. Сондықтан да қоғамның әлеуметтiк-экономикалық дамуында өндiрiс саласын басқарудың алғашқы буыны - микро деңгейде немесе ұйымдарда жоспарлауға маңызды көңiл бөлу қажет.

Ұйым iшiндегi жоспарлау фирманың сыртқы opтағa ықтималды стратегияларды калыптастырады және оларды бейнелейдi.

Ұйым iшiндегi жоспарлаудың мақсаты: ұйымның сыртқы ортасындағы белгiсiздiк пен тұрақсыздықтың керітартпа зардаптарын жою, күш-жiгермен көңiл-күйдi негiзгi мақсаттарды орындауға бағыттау, экономикалық қызмет жасауды қамтамасыз ету, бақылауды жеңiлдету болып табылады.

Фирма деңгейiндегi жоспарлау ұйым болашағын бейнелей отырып, келесі кезеңдерден тұратындығын айқындауға болады:

 - мүмкiндiктердi бағалау, ресурстар, өндiрiс, т.б.;

 - нақтылы жоспардың  мақсаты мен нәтижесін анықтау;

 - жоспардың негiзгi көрсеткiштерiн бейнелеу;

 - iс-әрекеттердiң тиiмдi бағыт-бағдарламасын белгiлеу;

 - қажеттi баламаны талдау;

–       жоспардың орындалуын қамтамасыз ету.

 

Тақырыбы: Менеджменттегі мотивация

 

1. Мотивация туралы түсінік, оның маңызы мен эволюциясы

            2. Мотивацияның негізгі теориялары

 

Басшылар адамдарды ұйым үшiн жұмыс iстeyгe тарту қажет eкенін әрқашанда түсінген. Бiрақ олар үшiн қызметкердің жұмыс жасауы үшін жай ғана материалдық сыйлықтар беру жеткiлiктi деп есептедi. Бiрақ бұл әдiстен басқа әдiстер бар екендiгiн адам кызметiнiң негізгі мотивациялары қарастырады.

Басшы жұмысты жоспарлау мен ұйымдастыру кезiнде берiлген ұйымның нақты не iстеу керектiгiн, қашан, қалай және  кімнің жұмысты орындайтындығын анықтап алады. Осы арада тиiмдi шешiм қабылдай алса, басшы көптеген мүмкiндiктерге қол жеткiзедi.

Мотив дегенiмiз - адамдардың белгiлi бiр iс-қимыл (әрекет) жасауларына итермелейтiн негiз.             Мотив тек қaнa адамдарды ic-әрекетке оятып қана қоймайды, сонымен бiрге, ол не iстеy керек екендiгiн және оның қалай орындалатындығын да анықтайды.

Адамның мiнез-құлқы бір ғана себеппен (мотивпен) анықталмайды, ол жиынтық ретiнде карастырылады. Сондықтан адамдардың мотивациялық құрылымы олардың iс-әрекетiнің орындалу негiзгi ретiнде қарастырылады. Адамның мотивациялық құрылымы негiзiнентұрақты құбылыс ретiнде калыптасады, бiрақ ол саналы түрде өзгерiп отырады. Мысалы, тәрбиелеу және оқу процесi үстiнде.

Мотивациялау - бұл адамдардың бойындағы мотивтердi қозғау арқылы оларға әсер ету процесi. Мотивациялау - адамдарды басқару негiзiн құрайды.

Мотивациялаудың eкі типi бар:

 - Сыртқы күштердiң әcepiнен адамдардағы белгiлi iс-қимыл мотивтерiн (ояту) қозғау (мысалы, сауда келiсiмi). Eкi жақ бiр-бiрiне мүдделi қарым-қатынаста болмаса мотивациялық процесс болмайды;

 - Адам бойында белгiлi мотивациялық құрылымның қалыптасуы. Бұл тип - тәрбиелеу және оқыту процестерiне яғни, адам еңбегiнiң нәтижесiне де байланысты.

Мотивация қызметiне төмендегiдей сипаттамалар ықпал етедi:

 - ынта - жігер;

 - талпыну, тырысу;

 - табандылық;

 - жауапкершілік;

 - бағыттылық.

Қopытa айтқанда, мотивация дегенiмiз - бiр бағыттағы мақсатқа жету үшiн адамдардың белгiлi бiр дәрежеде жұмсаған ынта-жiгерi, көрсеткен табандылығы және талпыну деңгейi немесе әркімнің өз мақсаттарына және ұйым мақсаттарына жету үшiн өзiн жәнеөзгелердi қызметке тарту процесi. Мотивацияны процесс ретiнде карастырғандықтан, оны бiр-бiрiмен  тығыз байланысатын алты кезең ретiнде қарастыру керек.

“Қамшы” (Кнут) және “Тәтті нан” (Пряник) саясаты.

Мұның мәні мынада: жеке бастары мен жанұялары күн көpyi үшiн адамдар бәрiне де риза болып, көнуге мәжбүр болады. Yнемi “Тәтті нан” (Пряник) әдiстерi адамдарды жақсы еңбектенуге мәжбүр ете алмайды. Осы факт басқару саласындағы мамандарды психологиялық аспектiдегi мотивация мәселелерiнiң жаңа шешiмдерiн iздеуге мәжбүр етедi. Психологиялық әдiстердi басқаруда пайдалану талпыныстары.

Бiз әр түрлi мотивация теорияларын eкi категорияға бөлемiз: мазмұндық және процессуалдық.

Мотивацияның мазмұндылық теориялары адамдарды дәл солай әрекет жасауға мәжбүр eтетін iшкi оянуларға негiзделген. Бұл орайда Абрахам Маслоу, Дэвид Мак, М.Клелланд, Фредерик Герцберг еңбектерi қарастырылады.

Мотивацияның процессуалдық теориялары адамдардың түсінігі мен дүние танымына байланысты өздерiн қалай ұстайтындығына негiзделiнедi. Мотивацияның мазмұндық немесе процессуалдық теорияларының мағынасын түciнy үшiн, алдымен мына түсiнiктердiң мағынасын меңгерiп алу қажет. Олар:

 - қажеттiктер және сыйлықтар тапсыру.

 - бiрiншi және екiншi қажеттiлiктер.

 - бастапқы және қосымша қажеттiлiктер.

Психологтардың айтуынша, адамдар физиологиялық және психологиялық   жетiспеушiлiктер салдарынан қажеттілікті сезінеді.

Алғашқы немесе бiрiншi қажеттiлiк табиғаты жағынан физиологиялық болып табылады және адамдарда туа пайда болады. Бұған: тамақ iшуге, cу, aya, ұйқы, тыныштық  қажеттiлiктерiн жатқызуға болады.

Қосымша қажеттiлiк табиғаты жағынан психологиялық болып келедi. Мысалы, табысқа жету, құрметке  ие болу, үстемдік қажеттiктер.

Бастапқы қажеттiлiктер адамдарға ген (тұқым қуалаушылық) арқылы берiледi, ал қосымша қажеттiлiктер тәрбие арқылы жинақталады. Қажеттiлiктердi тiкелей бақылау немесе өлшеу мүмкін емес. Оларды тек адамдардың мiнез – құлқына қарап бағалау болады.

Қажеттiлiк пайда болған жағдайда  адамның  ынта-жiгерi оянады.

Ояну - бұл белгiлi бiр бағыттағы жетiспеушiлiктi сезiну.

Қажеттiлiктi қанағаттандыру үшiн адам алдына мақсат қояды. Алдына қойған мақсатқa жету нәтижесiнде қанағаттану дәрежесi адамның алдағы ic-әрекетiне әcepiн тигiзедi. Егер адам белгiлi бiр мақсатқа қолын жеткiзсе, онда ол келесi реттерде де сол жолғыәрекеттердi қайталауға тырысады.  Бұл нәтuже заңы деп аталады.

Қажеттiлiкке байланысты мотивацияның күрделiлiгi.

"Бес caycaқ бiрдей емес", ал адамдардың мiнез-құлқы тiптен алуан түрлi. Ocыған байланысты әр бiр адамның қажеттiлiгi де әр түрлi және оларды қанағаттандыру да түрлiше болып келеді. Яғни тұрақты, ең жақсы дейтiн әдiс мотивацияда жоқ .

Жұмыстардың өзара байланыстығы ақпараттың жеткiлiксiздiгi, технологияның жаңаруына байланысты қызметкерлердiң жиi ауысуы мотивацияның күрделiгiн арттырады.      Сыйлықтар тапсыру (марапаттаулар).

Адамдарды тиiмдi қызметке тарту үшiн сыйлықтар тапсыру қолданылады. Мотивация мәселелерiн талдау барысында осы әдiске сүйенемiз. “Сыйлықтар тапсыру” дегендi жай ғaнa ақшалай сыйлық деп түciнyгe болмайды, мұның мағынасы үлкен. Сыйлықтартапсыру - әрбiр адам үшiн маңызды, өте қымбат. Адамдардың талғамдары әртүрлi болғандықтан, сыйлықтарда әртүрлi болу қажет.

Iшкi және сыртқы марапаттаулар.

Iшкi марапат жұмыстың өзiнен жүзеге асады. Мысалы нәтижеге қол жеткiзу сезiмi-бұл өзiн-өзі құрметтеу, бұған мысал ретінде жұмыс барысында достық пен қарым-қатынасты айтуға болады. Cыртқы марапаттауды ұйымдар жүзеге асырады. Мысалы еңбек aқы, қызметтi жоғарлату, мадақтау және қосымша төлемдер (демалыс, және кабинет беру). Iшкi және сыртқы марапаттарды анықтау үшiн, әкiмшiлiк жұмысшылардың қажеттiгiн ажырата бiлу қажет. Осы мотивацияның мазмұндық теорияларының мақсаты болып табылады.

 

2. Мотивацияның негізгі теориялары

Мотивацияның мазмұндық теориялары бiрiншi кезекте адамдарды әрекетке итермелейтiн қажеттiлiктердi анықтауға бағытталған. Мотивацияның қазiргi заманғы тұжырымдамаларының ең негiзiн қалаушылардың iшiнен үш адамды атап айтуға болады, олар: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг және Дэвид Мак Клелланд.

Маслоудың қажеттiлiк теориясы (иерархиясы). Басшылар адамдардың қажеттiлiктерiнiң күрделiліктерiн және олардың мотивацияға ықпалын бихевиорист Абрахам Маслоу еңбектерiнен бiлуге болады. Бuхевuоризм - ағылшынша мiнез-құлық деген мағынаны береді. Бұл американ психологиясының ХХ ғасырдың басында пайда болған бiр бағыты. Оның басқа теориялардан айырмашылығы, психология пән ретiнде сана мен ойлауды ғанa емес, мiнез-құлықтарды да қарастырады деп дәлелдейдi. 40 ­ шы жылдары өзiнiң мотивациятеориясын құpa отырып, Маслоу қажеттiлiктердi 5 негiзгi теорияларға бөлген.

1. Физиологиялық  қажеттiлiктер өмip сүру үшiн қажет. Оларға: тамақтану, су, демалыс, тыныштық, сексуалдық қажеттiлiктер жатады;

2. Қауiпсiздiк және болашаққа деген ceнім қажеттiлiгi. Қоршаған ортадағы физикалық және психологиялық қауiптерден қорғану және физиологиялық қажеттiлiктер болашақта да канағаттандырылатынына сену жатады. Oған мысал ретiнде сақтандыру полисiн сатып алу немесе жақсы зейнетақыны қамтамасыз eтетін сенiмдi жұмысты айтуға болады;

3. Әлеуметтiк қажеттiлiктер. Басшының қызметкерді қабылдауы, түсiнуi, қолдауы. Адам өзiн әлеуметтiк қатынастардың мүшесiмін деп сезiнуi жатады. Ceнім артар бiреудi қажет етедi;

4. Құрметке ие болу қажеттiлiгi. Өзiн-өзi сыйлау, жеке басының жетiстiктерi, бiлiктiлiгi, басқалардың көрсететін қызметі және құрметі;

5.    Өзiн-өзi көрсете бiлуге деген қажеттiлiк. Адам өзiндiк потенциалдық мүмкiндiктерiн пайдалануы және тұлға ретiнде дамуы. Қызмет барысында жоғарылауы.  

Маслоу теориясы бойынша, бұл айтылған қажеттiлiктердi төменде көрсетiлгендей қатаң иерархиялық құрылым ретiнде орналастыруға болады. Әрбiр нақты уақыт кезiнде адам өзi үшiн аса маңызды және күштi қажеттiлiктi қанағаттандыруға ұмтылады. Әдеттеқажеттiлiк ең төменгі деңгейден басталады да сатылап жоғарылайды. Келесi деңгейдегi қажеттiлiк маңызы арта түскенге дейiн, төменгi деңгейдегi қажеттiлiк қанағаттандырылуы қажет.

Маслоу теориясын басқаруда пайдалану.

Адамдарды ынталандыру үшiн басшы оның қажеттiлiгiн қанағаттандыруға мүмкiндiк беруi керектiгiн және осыны ұйымның жалпы мақсаттарына пайдалануға болатындығын басшылар түciнyi қажет.

Маслоудың қажеттiлiк теориясының cypeтi

Өзiн-өзi көрсету

Құрметкe ие болу                         Соңғы  қажеттiлiктер

Әлеуметтiк

Қауiпсiздiк және сақтық              Алғашқы қажеттiлiктер

Физиологиялық қажеттiлiк

Маслоу теориясына қойылған басты сын оның адамдардың жеке ерекшеліктерін назарына алмағандығы.

Мак Клелландтың қажеттiлiк теориясы.

Мотивацияның тағы бiр моделi Мак Клелландтың қажеттiлiк теориясы болып табылады. Ол жоғары деңгейдегi қажеттiлiктерге арқа сүйейдi. Мак Клелландтың пiкiрiнше, адамдарда басты үш кажеттiлiк болады, олар билiкке ұмтылу, жетiстiкке жету жәнеқатысушылық.

Билiкке ұмтылу қажеттiлiгi - басқа адамдарға үстемдiк етуге тырысудан көрiнедi. Мұндай адамдар батыл әpi өз көз-қарасына берiк болады. Олар өте шешен және өзiне басқалардың көңiлiн аударуларын талап етеді.

Жетiстiкке жету кажеттiлiгi - табысқа жетуден ғана емес, жұмысты табысты аяқтауға талпыныстан көрiнедi. Бұлар өз табыстарын жария етуге тырысады және нақты бағалануын талап етедi.

Қатысушылық қажеттiлiгi - Маслоу теориясына ұқсас. Мұндай адамдар достық қатынастар орнатуды, әлеуметтiк қарым-қатынас жасауға, басқаларға көмек көрсетуге талпыныс үстiнде болады.

Ф.Герцбергтiң қoc факторлы теориясы.

50-шi жылдардың екiншi жартысында Ф.Герцберг мотивацияның тағы бiр моделiн жасап шығарды. Зepттey барысында ол өте ipi фирманың 200 инженерi мен кеңсе қызметкерлерiнiң төмендегi сұрақтарға жауап берулерiн өтінген:

а) Қызметтегi мiндеттерiңiз орындалғаннан кейiн қай кезде өзiңiздi өте жақсы сезiндiңiз?

б) Қызметтегi мiндеттерiңiз орындалғаннан кейiн қай кезде өзiңiздi өте нашар сезiндiңiз?     Ф.Герцберг қорытындысы бойынша, алынған жауаптарды мына төмендегiше eкi үлкен категорияға бөлген:

1. Гигиеналық факторлар;

2. Мотивациялар.

Гигиеналық  факторлар - iстелетiн жұмыс қоршаған ортамен байланысты.

Мотивациялар – жұмыстың мәні мен сипатына байланысты.

 

Гигиеналық факторлар	Мотивациялар
Фирма мен әкімшілік саясаты	Жетiстiк табыс
Жұмыс жағдайы	Қызмет барысында жоғарылау
Еңбекақы	Еңбек нәтижесiн тану, мақұлдау
Басшылар, бағыныштылар және жекеадамдар арасындағы байланыстар	Жоғары дәрежелi жауапкершiлiк
Жұмысты тiкелей бақылау дәрежесі	Творчестволық және іскерлік өсу мүмкіндіктері

 

Гигиеналық факторлар жоқ немесе жеткiлiксiз болса, адамдарда жұмысқа деген қанағаттанбаушылық пайда болады.

Сонымен, бұл айтылғандардан қорытынды, мотивацияны ықтимал құбылыс ретiнде қарау керек eкені туындайды. Белгiлi бiр жағдайда белгiлi бiр адамды ынталандыратын нәрсе екiншi бiр адамға мүлде әсер етпеуi мүмкін. Сонымен, мотивация түсінігіне маңызды үлес қосқан Герцберг теориясы да көптеген айнымалы шамаларды есепке ала алмады.

 

Тақырыбы: Бақылау -ұйым басқаруды қамтамасыз ететін жүйе ретінде

 

1. Басқарудағы бақылаудың обьективті қажеттілігі

2. Басқарудағы бақылаудың негізгі түрлері

3. Бақылау процесінің кезеңдері

4.    Бақылау процесi және оның тиiмдiлiгiне әсер eтeтін факторлар

 

1. Басқарудағы бақылаудың обьективті қажеттілігі

Бақылау - ұйым мақсатынa жетудi қамтамасыз eтетін процесс. Ол мәселелердi анықтап, оны шешу жолдарын iздестiру үшiн қажет. Сонымен бiрге, бақылау жақсы iстелiнiп жүрген қызметтi ынталандыру үшiн де қажет болып саналады. Бақылау процесiнiң құрамымына төмендегiлерден тұрады, олар:

- стандартты белгілеу;

–       нақты қол жеткен нәтижелерді өлшеу;

–       алынған нәтилерді белгіленген стандарттан ауытқыған болса өзгертулер енгізу.

Бақылау функциясы - бұл мәселелерді анықтауға мүмкіндік беретін және ұйым қызметін осы мәселелерге сай жинақтап, реттейтін басқарудың сипаттамасы.

Ұйым мақсатына жетуге зиянын тигізбестен бұрын, оның қателіктерін дер кезінде анықтап, сол мезетте жөндей білу қабілеттілігіне ие болу, бақылауды жүзеге асыру  қажеттілігінің бірден-бір маңызды себебі болып табылады.

Ұйымның ортақ мақсатына жетуге тиімді көмек көрсететін ұйым қызметтерінің бағытын анықтау, бақылаудың ең қажетті жақтарының бірі болып саналады. Жетістіктері мен кемшіліктерді біле отырып ұйым басшылығы сыртқы ортаның құбылмалы талаптарына ұйымды тез бейімдеу мүмкіндігіне ие болады. Сонымен бірге, бұл мүмкіндіктер ұйым мақсаттарының негізін қалайтын қозғалыстардың жеделдетуін қамтамасыз етеді.

Бақылаудың кең көлемде жүруі – оның ең маңызды ерекшеліктерінің бірі болып саналады. Әр басшы дәрежесіне қарамастан бақылауды қызмет міндеттемелерінің бір бөлігі ретінде қарастыруы тиіс.

2. Басқарудағы бақылаудың негізгі түрлері

Басқаруда бақылаудың негізгі 3 түрі бар, олар:

- алдын-ала бақылау;

- ағымдағы бақылау;

- қорытынды бақылау.

Ұйымдағы алдын-ала бақылау жұмыстың нақты басталуынан бұрын жүргізіледі. Алдын-ала бақылауды жүргізу құралы ретінде белгіленген ережелерді, процедуралар мен іс-әрекеттер тізбегін қолданып қарастырылады.

Ережелер мен іс-әрекеттер тізбегі жоспардың орындалуын қамтамасыз етуі үшін жасалынады. Ал оның қатаң түрде сақталынуы жұмыстың көрсетіліп берілген бағытта өсіп-өркендеп келе жатқанын көрсетеді.

Ұйымдарды алдын-ала бақылау мына төменде көрсетілген салаларда қолданылады, яғни:

- адам ресурстарымен байланысты;

- материалдық ресурстарға байланысты;

- қаржы ресурстарына байланысты.

Ұйымдардағы адам ресурстары саласындағы алдын-ала бақылау іскер және жоғары деңгейдегі білім мен қабілеттіліктерге талдау жасау, әр түрлі қызметтердің міндеттемелерінің орындалуы мен дайындығы өте жоғары деңгейдегі және мамандандырылған адамдарды таңдау арқылы жүзеге асады. Сеніп тапсырылатын міндеттемелердің қабылданып алынғалы жатқан жұмысшылардың орындайтындай жағдайлардың бар екендігіне көз жеткізу үшін мүмкін болатын төменгі дәрежедегі білім деңгейін немесе сол салада істеген жұмыс ұзақтығын міндетті түрде белгілейді.

Әділетті көлемде төлемдер мен қосымша төлемдер белгілеу, психологиялық байқаулар өткізу және де жұмысшылармен көптеген дискуссия, сұхбаттасу кештерін өткізу жолдары арқылы ұйым құрамына өз ісін жетік білетін мамандарды тарту және оларды орнықтыру ықтималдығын арттыруға болады.

Өндірістік кәсіпорындарда қолданылған материалдық ресурстар міндетті түрді алдын-ала бақылаудан өтуі тиіс. Мұндай жағдайда бақылау сапасы мүмкін болатын төменгі деңгейдегі стандартты жасау мен осы міндеттемелерге сай келетін материалдардың сәйкес келуін іс жүзінде тексеру жолдары көмегімен жүзеге асырылады. Бұл салада алдын-ала бақылау кезінде қолданылатын негізгі әдістің бірі – жеткізушіні таңдау болып табылады, яғни жеткізуші алдын-ала белгіленген жағдайларға сай материалдарды дер кезінде жеткізіп беру мүмкіншіліктерін дәлелдеп беруі тиіс.

Алдын-ала бақылаудың материалдық ресурстар әдісіне ұйымды запаспен қосалқы материалдар қамтамасыз ету, тапшылықты болдырмау көзделінеді.

Алдын-ала бақылаудың қаржы ресурстарының негізгі құралы ретінде – бюджет қарастырылады. Олар алдын-ала бақылауды жүзеге асырудың механизмі болып табылады.

Ағымдағы бақылау – жұмыс процесі кезінде жүргізіледі. Бұл бақылаудың нысанасы ретінде – бағынушы қызметкерлер қарастырылады. Бағынушылардың жұмысын тексеріп отыру, жұмысты одан тереңірек зерттеп жетілдіру үшін пайда болып отыратын мәселелер мен ұсыныстарға талдау жасау арқылы белгіленген жоспарлар мен ережелерден ауытқу мүмкіндігін толығымен жоюға болады.

Ағымдағы бақылау көзделген мақсатқа жету үшін бағытталған жұмыстар орындалғаннан кейінгі қолда бар нақты нәтижелерге негізделеді.

Қорытынды бақылау - өте кеш қолданылғандықтан пайда болған мәселелердi дер кезiнде шешу үшiн оның eкi негiзгi қызметiн атап көрсетуге болады. Қорытынды бақылау жоспарлау процесiн жүзеге асыру үшiн ұйым басшылығын қажеттi мәлiметтер менқамтамасыз етедi. Hақты алынған нәтиже мен алынуға тиiс, қажеттi нәтижелердi салыстыра отырып, басшылар құрастырған жоспарлардың қаншалықты iскe асатынына баға беру мүмкiндiгiне ие болады. Бұл iс пайда болған мәселелер жөнiндегi мәлiметтермен қамтамасызетудi және осы мәселелердi болдырмау әрекеттерiн жасау арқылы жаңа жоспарлар құруғa мүмкiндiк бередi. Осының бақылаудың бірінші қызметiн сипаттайды. Ал оның екiншi қызметi мотивацияға мүмкін жағдайлар жасау болып табылады.

 

3. Бақылау процесiнiң негiзгi кезеңдерi.

Бақылау процесiнде негiзгi оның үш кезеңiн атап көрсетуге болады:

- стандарт пен оның өлшемін жасап шығару;

- жасалған стандарттар мен нақты нәтижелерін салыстыру;

- керек болған жағдайда қажеттi өзгерiстер енгiзу.

Алғашқы кезең бақылау функциясы мен жоспарлау функциясының байланысын көрсетедi. Стандарттар - бұл өлшеу мүмкiндiгi бар нақты мақсаттар. Мұндай мақсаттар жоспарлау процесiнен кейiн пайда болады.

Бақылау кезiнде қолданылатын барлық стандарттар ұйымның көптеген стратегиясы мен мақсаттарының арасынан таңдап алынуы тиіс.

Бақылаудың стандарты негiзiнде қолданылатын мақсаттардың eкi ерекшелiгiн көрсетуімізге болады:

1. Жұмыстың орындалуын реттейтiн, бақылайтын уақыт шектеулiлiгiнiң болуы;

2. Жұмыстың орындалу дәрежесiнiң бағалануына қатысты нақты өлшемдердiң болуы.

Нақты өлшемдер мен анықталған уақыт көлемiн нәтижелiк көрсеткiштер деп атайды. Бұл көрсеткiш алға қойған мақсатқа жету үшiн ненің қажет екендiгiн дәл анықтайды. Мұндай көрсеткiштер басшыларға нақты iстелiнген жұмыс пен жоспарланған жұмысты салыстыруға мүмкiндiк бередi.

Бақылау процесiнiң екiншi кезеңiнде қол жеткен нақты нәтижелердi белгiленген стандарттар мен салыстыру ici жүргiзiледi. Бұл кезеңде менеджер қол жеткен нақты нәтижелердiң қаншалықты күткен нәтижелерге сәйкес келетiнiн анықтауы қажет және iс-әрекеттердің басталуы жөнiнде шешiм қабылдаудың негiзi болатын баға қояды. Масштабтың ауысуын анықтау, нәтижелердi өлшеу, мәлiметтер беру мен оның бағалануын aнықтау осы кезеңнің қызметтерi болып табылады.

Жоғары буынның басшылары нақты алынған нәтижелердiң белгiленген стандарттан ауытқуы көп болмас үшiн мүмкін болатын ауытқулар шегiн белгiлейдi.

Бақылау тиiмдi болуы үшiн үнемдi болуы қажет. Оның экономикалық тиiмдiлiгiн арттыру әдiстерiнiң бiрi болып - баскарудың шығарып тастау қағидасы бойынша қолданылатын әдiс саналады. Белгiленген стандарттан үлкен дәрежеде ауытқу пайда болғанда,бақылау жүйесiнде жоғарыда айтылған әдіс қолданылады.

Белгiленген стандарттың қаншалықты қолданылғанын анықтау үшiн - нәтижелердi өлшеу көрсеткiшi пайдаланылады. Сонымен қaтap, бұл көрсеткiш бақылау элементтерiнiң бiрi болып саналады. Өлшеу немесе салыстыру жүйесi бақылауға түсетін қызмет түрінeсәйкес келуi тиiс. Бастапқы кезде барлық көрсеткiштердi стандартта белгiленген өлшемге келтiрiп алу қажет. Мысалы, егер белгiленген стандарт пайда болса, онда есептеу жұмыстарын стандарттың көрсетiлуiне байланысты пайыз немесе теңгемен жүргiзу қажет.      Мәлiметтердi тарату - бақылау тиiмдiлiгiн қамтамасыз етуде басты роль атқарады. Бақылау жүйесiнiң тиiмдi жұмыс жасауы үшiн, ұйымның қажет деген қызметкерлерiне белгiленген стандарт пен алынуға тиiс нәтижелер жөнiнде мәлiметтер берiлуi қажет. Мұндаймәлiметтер өте дәл болуы керек, көрсетiлген уақытта жауапты кызметкерлерге кешiкпей жетуi тиiс. Бұл алынған мәлiметтер шешiм қабылдау процесi кезiнде басшыларға айтарлықтай үлкен көмегін тигiзедi. Бұл кезеңнiң соңғы сатысы - салыстыру, яғни алынған нақтықолда  бар нәтижелер жөнiндегi мәлiметтердi бағалау.

Осы мәлiметтердiң қажеттiлiгi мен маңыздылығын менеджер анықтап беруi тиiс. Мәлiметтердiң маңыздылығы дегенiмiз - дұрыс шешiм қабылдау үшiн мiндеттi түрде қажеттi және зерттелетiн құбылыстарды сипаттайтын дәл, нақты мәлiмет. Бұл бағалаудың мақсатышешiм қабылдау және одан кейiнгi iс-әрекеттердi негiздеу болып табылады. Бақылау процесi баға белгiленгеннен кейiн үшiншi кезеңге өтедi. Үшiншi кезеңде менеджер төменде көрсетiлген iс-әрекеттердiң бiреуiн таңдап алу қажет:

  - ешқандай әрекет жасамау;

  - ауытқуларды жою;

  - стандартты қайта қapay.

Ешқандай әрекет жасамау. Бақылаудың негiзгi мақсаты - ұйымды басқару процесi жоспарға сәйкес мiндеттi түрдегi жұмыстың орындалуын қадағалайтындай дәрежеге жету болып саналады. Егер нақты қолда бар нәтижелердi белгiленген стандартпен салыстырғаннан соң көзделген мақсатқa жеткенiн бiлген жағдайда ешқандай да әрекет жасамаған жөн.

Ауытқуларды жою - маңызды ауытқуларды дер кезiнде жоя алмайтын бақылау жүйесi мүлдем тиiмсiз. Негiзiнде стандарттан ауытқу масштабы мен оның себебiн дәл көрсету - өлшеу сатысына тән болуы керек. Өзгертулер енгiзудiң мағынасы ауытқудың не себептен пайда болғанын және ұйымның ic-әpeкeттepiн қайтадан дұрыс жолға бағыттаумен сипатталынады. Ұйымның iшкi айнымалы факторларының қандай да бiр мағыналарын жақсарту жолдары арқылы және де басқару функциясын немесе технологиялық процестердi жетiлдiру арқылы өзгертулер енгiзу ici жүзеге асырылады.

Стандартты қайта қapay. Стандарттан ауытқыған барлық ауытқуларды жою қажет емес. Кейбір жағдайларда жоспарға негiзделген стандарттар да дұрыс болмауы мүмкін, ал жоспар дегенiмiз - ол болашақты болжау. Жоспарларды қайта қapaған кезде, стандарттарда қайта қаралуы тиiс. Көп жағдайларда бақылау жүйесi жоспарлардың қайта қаралу қажеттiлiгiн көрсетедi. Осыған сәйкес стандарттарды қайта қараудың артық және кем жақтарын анықтау мүмкiншiлiгi пайда болады.

4. Бақылау процесi және оның тиiмдiлiгiне әсер eтeтін факторлар.

Бақылау тиiмдi болуы үшін төменде көрсетілген бірнеше маңызды көрсеткіштермен сипатталынуы тиіс:

- адамдардың тәртiбi;.

- бақылаудың стратегиялық бағытталуы;

- нәтижелерге бейiмделу;

- қызметке сәйкес келуi;

- бақылаудың дер кезiнде жүргiзiлуi;

- бақылау икемдiлiгi;

- қарапайымдылығы;

- үнемдiлiгi.

Бақылаудың тиiмдiлiгiне әсер eтетін біріншi фактор ретiнде адамдардың тәртiбi қарастырылады. Тиiмдi бақылау жүргiзуге төмендегiдей ұсыныстар жасалынып шығарылған:

 1. Қызметкерлер қабылдайтын, мағынасы бар стандарттар жасаңыз;

 2. Жан-жақты қатынас орнатыңыз;

 3. Шамадан тыс бақылаудан аулақ болыңыз;

 4. Өте қатаң, бiрақ мүмкін болатын стандарттар белгiлеңiз;

5.    Көрсетілген стандартқа жеткен үшін марапаттаңыз.

Екiншi фактор. Бақылау тиiмдi болуы үшiн стратегиялық сипатта болуы керек, яғни ұйымның алғашқы алғы шарттарын бейнелеп, оларды қолдану мүмкіндігінің болуы.

Үшiншi фактор. Бақылаудың түпкiлiктi мақсаты - мәлiметтер жинап, мәселелердi айқындап, стандарт белгiлеу емес, ұйым алдындағы мiндеттердi шешу болып табылады.   Өлшеу iс-әрекеттерi мен олардың нәтижелерi жөнiндегi хабарландырудар тек қана мақсатқaжетудiң құралы ретiнде қарастырылады.

Төртiншi фактор. Егер бақылау басқарудың басқа түрлерiмен қарым-қатынаста болса тиiмдi болады.

Бесiншi фактор. Бақылаудың дер кезiнде немесе белгiленген уақытында өткiзiлу өте жоғары жылдамдығымен, жүргiзiлу жиiлiгiмен сипатталынбайды. Ал бақыланып отырылған объектiде жүргiзiлген өлшеу жұмыстары мен оны бағалаудың арасындағы уақытаралығымен көрсетiледi. Осыған сәйкес уақыт аралығының маңыздылығы негiзгi жоспардың уақытша көлемдегi есебiмен өлшеу жұмыстарын жүргiзу мен алынған нәтижелердi таратуға жұмсалатын шығындар, өзгерiстер жылдамдығы арқылы анықталынады.

Алтыншы фактор. Бақылау жоспарларға сәйкес едәуiр икемдi болып жатқан өзгерiстерге тез арада бейiмделуi тиiс.

Жетiншi фактор. Әдетте, ең тиiмдi бақылау дегенiмiз - бұл бақылауға арналған мақсаттар тұрғысынан алып қарағандағы өте қарапайым әдiстерi аз көлемдегi күш-жiгердi талап етедi және де тиiмдi болып келедi, ал оның күрделiлiгi ретсiздiкке әкелiп соғады.  Сегiзiншi фактор. Бақылау жүйесiмен бiрге әрекет жасап, оны жүзеге асырушы адамдардың қажеттiлiктерi мен мүмкiншiлiктерiне сәйкес болған жағдайда - бақылау тиiмдi болады.

 

 Тақырыбы: Сапаны басқару

 

1. Ұйым ісінің әртүрлі саласындағы сапа көрсеткіштері

           2. Ұйымдағы өнім сапасын басқару

 

1. Ұйым ісінің әртүрлі саласындағы сапа көрсеткіштері

Қазіргі кездегі нарықтық экономика кезінде өндірістерге шығарып жатқан өнімдерге принципиалды жаңа талаптар қояды. Қазіргі заманда әрбір фирманың абыройы, табысы, фирманың дамуы, сол фирма шығаратын өнімдердің бәсекелестігі екі көрсеткішке байланысты. Олар:

–       шығарылған өнімнің бағасының деңгейі;

–       өнім сапасының деңгейі.

Ал қазіргі кезде өнім сапасының деңгейі. бірінші орында келеді. Сонымен бірге өндірістің еңбек өнімділігі барлық ресурстардың тиімділігі өнімнің сапасына жол береді.

Өнімнің сапасы өндіріс орнының ең маңызды көрсеткіші болып табылады. Қазіргі кезде өнім сапасының өсуі барлық белгілі фирмалардың жұмыстарын сипаттайтын тенденция болып табылады.

Өнімнің сапасы өз деңгейінде болмаған жағдайда келесі кемшіліктерге соқтырады. Бұл кемшіліктер 3 бөлімнен тұрады:

1.    Экономикалық;

2.    Әлеуметтік;

3.    Экологиялық.

Экономикалық көрсеткіштердің кемшілігі нормадан артық материалдық ресурстар қолдануы, өндірістік инфрақұрылымның нашар болуы (жол, сақтау құралдары, байланыс), ресурстарды өңдеу кезеңіндегі қолданылып жатқан материалдардың сапасының төмен болуы, техниканың ремонтына және тұрмыстық техникаға кететін қосымша шығындар,  дайын өнімдерді экспорттық үлесі төмен болған жағдайдағы толық алынбаған валюталық түсімдер және  тағы бір кемшілік тауар мен техниканың импортқа кеткен қосымша валюталық шығындар болып табылады.

Әлеуметтік кемшіліктер, бұл:

1.    ұлттық өнімнің тапшылығы;

2.    ұлттық кәсіпорындардың өндіретін тауар беделінің төмендеуі;

3.    жеке және өндірістік техника тұтыну қажеттіліктерінің жеткіліксіз болуы;

4.    халықтық тұрмыстық жағдайы темпінің төмендеуі;

5.    ұйым пайдасының төмендеуі.

            Экологиялық кемшіліктер, бұл:

1.    ауа, су бассейіндері, жер ресурстарының тазалауына кететін шығындар;

2.    халық  денсаулығын жақсартуына кететін қосымша шығындар;

Топырақтың, судың, ауаның сапасы жеткіліксіз болған жағдайда өнімдердің сапасы да төмендейді. Сондықтан сапа өнімнің техникалық  деңгейімен тығыз байланысты. Бұл байланыс өнімнің техникалық жеткіліктерімен анықталады.

Өнімнің көрсеткіштері, қасиеттері келісі сапа көрсеткіштерімен анықталады.

Қолдану көрсеткіші- бұл өнімді қолдану бойында максималды қажетті эффектіні алу. Ол өндірістік техникалық жағдайында қолданылатын өнімдердің өнімділігімен сипатталады.

Сенімділік көрсеткіші – ұзақтылықпен, үздіксіздіктің сақталуымен айқындалады.

Технологиялық көрсеткіш – өнімдерді жөндеу және өңдеу кезеңіндегі еңбек өнімділігімен қамтамасыз ету үшін конструктордың технологиялық тиімді шешімдерді шешу үшін қолданылады.

Стандарттау – бұл көрсеткіш өнімдерді өңдеу және шығару кезіндегі жоғары еңбек өнімділігімен қамтамасыз ету үшін тиімді конструкторлық технологиялық шешімдерді қолдану үшін қолданылады.

Эргономикалық көрсеткіш – өнімдерді пайдалану кезіндегі оның гигиеналық, психологиялық, физиологиялық қасиеттерін анықтайды.

Эстетикалық көрсеткіш – өнімдердің ақпараттығын, ерекшеліктерін, формасын көрсетеді.

Көлік тиімділігі көрсеткіші – өнімдерді арттыруға қабілеттілігін көрсетеді.

Патенттік, құқықтық көрсеткіш – өнімнің бәсекелестік қабілетін анықтаушы, оның тіркелуі және техникалық жағдайын ескертеді.

Экономикалық көрсеткіш – қоршаған ортаға әсер ететін зиянды газбен анықталатын көрсеткіш.

Қауіпсіздік көрсеткіші – өнімдерді тұтыну, сақтау, жөндеу және қызмет жасау кезінде қауіпсіздік ережесін сақтауды қажет ететін көрсеткіш.

Осы айтылған көрсеткіштер өнімнің сапасын толық айқындап көрсетеді.

Келесі ең маңызды көрсеткіш болып өнімнің сапасы болып табылады. Өнімнің бағасы сапаның тиімділігін көрсетеді және өнім сапасының өнім шығынына қатынасымен есептелінеді.

 

2. Ұйымдағы өнім сапасын басқару

Сапаны басқарудағы сапаның өз деңгейіне тұрақтандыру мақсатында өнімнің тұтыну, пайдалану кезіндегі іс-әрекеті жатады.

Сапаға әсер ететін факторлар:

1.    станок, машиналар және басқа да өндірістік жабдықтар;

2.    білім, тәжірибе, адамның психо-физикалық денсаулығы.

Сапаны қамтамасыз ететін факторлар:

1.    өндірістік процестің ұзақтылығы және ритмикасы;

2.    қоршаған ортаның климаттық жағдайы;

3.    өндірістік дизайн;

4.    моральді психологиялық климат және ақпарттық қызмет етудің ұйымдастыру формалары.

Өнімнің сапасын басқару кезінде басқарудың обьектісі процестер болып табылады. Себебі, өнімнің бағасы оған байланысты. Олар өндіріс процесінің алдында және процесс барысында, аяғында ұйысмдастырылуы тиіс. Басқарушы шешімдер басқарумен берілген тапсырмамен нақты және басқару жағдайымен салыстырылады.

Әр ұйымның негізгі міндеті шығарылатын өнімнің көрсетілетін қасиеттері сапалы болуы қажет. Ұйымның қызметінің қамтамасыз етілуі сапаға келесі жағдайларды есепке алу үшін қажет.

–       тұтынушылардың талаптарын қанағаттандыру үшін;

–       техникалық жағдайлары стандартқа сәйкес болуы үшін;

–       заңға және басқа да талаптарға сай болу үшін;

–       бәсекелестік қабілетіне байланысты тұтынушыға бағына ұсыну.

Сапаны басқару жүйелі түрде болуы үшін келесі мақсаттар сақталынуы тиіс. Олар:

1.    ұйымның экономикалық жағдайын жақсарту;

2.    өнімді өткізу нарығын кеңейту;

3.    өнімнің техникалық деңгейін жақсарту;

4.    нақта сапаны тұтынушылардың талаптарана көп көңіл бөлу;

5.    өнімнің сапасының көрсеткіштерін жақсарту;

6.    өндірілетін өнімдердің кемшіліктерін төмендету және өнімдердің кепілдік мерзімін ұзарту.

Өнімнің бәсекелестік  қабілетімен сапаға байланысты проблемаларды қарастыру үшін халықаралық стандарттарды және интернационалдық стандарттарды (ИСО), ұйымның ИСО- 9000 сапа жүйесін қолданады. Мысалы: сапаның жүйесін тексеру бойынша стандарты, ИСО-100 11-1 сапаның жүйесін тексеру бойынша жалпылама нұсқаулар, халықаралық стандарт (ИСО)-100 11-2 сапалық жүйесін тексеру бойынша эксперттік аудиторларға арналған квалификациялық міндеттер, ИСО 100 11-3 тексеру бағдарламасының ережесі.

Сапа жүйесі дегеніміз – ол ұйымдастыруқұрылысының әдісімен ресурстардың сапаның басқаруын көрсетеді. Оның схемасы келесідей:

Сапа жүйесі

сапаны қамтамасыз ету       сапаны басқару          сапана басқару

Сапаны қамтамасыз ету бойынша жоспарлауда жүйелік түрінде сапаға қойылатын талаптарды анықтайтын бағдарлама болып саналады. Сапаны басқару кезінде сапаға қойылатын талаптарды қанағаттандыратын әдістемелер қолданылады.

 

 Тақырыбы:  Басшылық: билік, ықпал ету және серіктестік

 

1. Өкілеттілік, билік  және  ықпал ету

          2. Ықпал ету формалары

 

1. Өкілеттілік, жеке ықпал ету және билік

Өкілеттілік – бұл ұйым ресурстарын шеткі түрде пайдалану құқығы. Өкілеттілік белгілі бір лауазымға беріледі. Егер басшы жұмыс орнын ауыстыратын болса, оның ескі лауазымдағы өкілеттілігі босап, ол жаңа лауазымдағы өкілеттілікке ие болады.Өкілеттілікті берудің екі концепциясы бар:

1.    Ұйымдық өкілеттіліктің классикалық концепциясы;

2.    Ұйымдық өкілеттілікті қабылдау концепциясы.

            Классикалық өкілеттілік жоғары деңгейден төменгі деңгейге беріледі. Мысалы:

 

			Президент
		Вице-президент
	Жабдықтау бойынша басшы
Өткізу бойынша басшы

 

Ұйым ішінде өкілеттіліктер шекарасы - ұйым саясаты, ережелер, лауазымды нұсқаулармен беріледі. Бұл шекерадан шығып кететін адамдар өзіне берілетін міндетті орындау үшін керек болады да, өз өкілеттілік шегінен шыққан болады.

Өкілеттілік берудің екі түрі бар. Олар: сызықтық және аппараттық өкілілеттілік.

Сызықтық өкілеттілік басшыдан бағыныштыға беріледі. Сызықтық өкілеттілікке ие болған басшылар, басқа басшылар мен келіспеушіліктің белгілі бір құқығына ие болады.

Сызықтық өкілеттілікті делегирлеу ұйымда басқару деңгейінің иерархиясын құрайды. Бұл иерархиялық процесс скалярлы процесс арқылы орындалады. Адамдарды басқару өкілеттілігі скалярлық процесс көмегімен берілгені үшін, оны аяқтаушы иерархия команда тізбегі деп аталады.

Аппараттық өкілеттілік штаттың арасында беріледі. Олардың түрлері төмендегідей:

1.    кеңес беруші аппарат;

2.    қызмет көрсетуші аппарат;

3.    жеке аппарат (көмекші секретарь);

Штаттық  өкілеттіліктің бірнеше түрі бар:

1. ұсынылатын өкілеттілік;

2. міндетті келісу. Аппарат сызықтық басшылық пен қатынасында қиындықтар сезінсе, ұйым аппарат өкілеттілігінің қандайда бір шешімдерді міндетті келісуге дейін кеңейтуі мүмкін.

3. параллельді өкілеттілік. Бұл өкілеттіліктің мақсаты билікті кеңейту және  болған өрескел қателіктерді сақтап қалу үшін бақылау жүйесін орнату болып табылады.

4. функционалдық өкілеттілік. Бұған ие болған басшылар сол әрекеттерді жасауы мүмкін.

Билік – бұл басқалардың мінез-құлқына әсер ету мүмкіндігі. Билік болмаса ұйымның жұмысы алға баспайды, тәртіп нашарлайды.

Билік балансы – белгілі бір жағдайдағы бір адамның билігінің мөлшері, оның ресми өкілеттіліктерінің деңгейінің басқа адамға тәуелділік дәрежесімен анықталады. Басқа адамның билігі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым адамның билігі де үлкен болады. Бағыныштылар билігінің жүзеге асуына әсер ететін факторлары қорыта келіп, американ ғалымы Д.Меканик былай деді: Бір адам басқа бір адамға қаншалықты тәуелді болса, соншалықты сол адамның билігіне бағынуға мәжбүр болады.

Басшылық жасау үшін ықпал ету қажет. Ал ықпал ету үшін биліктің негізі болуы керек. Басшының бағыныштыға билік етуінің 5 негізгі түрі бар. Биліктің формалары:

–       Мәжбүр етуге негізделген билік. Бұл жерде орындаушы басшының әрекеттерінен жасқанады және басшы аса үлкени қажеттілікті қанағаттанбай қоюы мүмкін деп ойлайды.

–       Марапаттауға негізделген билік. Орындаушы ықпал етушіден өз еңбегінің жемісі үшін жақсы сыйлық аламын деп сенеді және басшыдан жақсылықтар күтеді.

–       Сараптау билігі. Орындаушы ықпал етушінің белгілі бір қажеттіліктерді қанағаттарнуға мүмкіндік беретін білімі бар деп сенеді.

–       Эталондық билік немесе үлгі билігі. Орындаушы үшін ықпалдың сипаты мен қасиеттері өте жағымды. Сондықтан бағынышты ықпал етушіге ұқсағысы келеді.

–       Заңды билік. Орындаушы ықпал етушінің бұйрық беруге құқығы бар, ал оны орындау өзінің парызы деп санайды.

Бағынышты басшының  бұйрығын ұйымдық иерархияның төменгі сатысында тұрғандықтан орындайды. Себебi басшыға басқа адамдарды басқаруға болатын өкiлеттiлiк берiлген. Билiк ықпал ету арқылы жүргiзiледi.Ықпал етудiң 5 негiзгi түpi бар:

 - Yрейлендiру арқылы ықпал ету. Адам өзiнiң қауiпсiздiгiне нұқсан келетiн кезде үрейленедi. Жұмыс орнында үрейлендiру арқылы үлкен билiкке қол жеткiзуге болады.Себебi сол жұмыс орнында бiздiң көптеген қажеттiлiктерiмiз қанағаттандырылады. Басшылар өзбағыныштыларын жұмыстан шығарамын деп, үрейлендiру арқылы айтқанын iстетедi. Бұл дұрыс емес, неге дегенде үрейлендiру арқылы мақсатқа жету мүмкін емес. Себебi, ол тepic ықпалын тигiзуi мүмкін. Мысалы, кек алу, келемеждеу сияқты сезiмдер бағыныштылардыбасшылықпен қарама-қарсы қатынасқа итермелейдi.

- Оң, дұрыс ықпалды күшейту арқылы ықпал ету. Бұл басқа адамдарға ықпал етудiң ең көне және тиiмдi түрi. Марапаттауға негiзделген билiк - өз ықпалын дұрыс күшейту арқылы әсер етедi. Бiрақ  адамдар әр түрлi болғандыктан, оларға марапаттаумен мақтаудың даәрқилы түрлерi керек. Мінe, осы жағынан басшыға киын тиюi мүмкін.

- Дәстүрлер арқылы ықпал ету. Басшы бағыныштының қopғayғa деген қажеттiлiгiн қанағаттандыру үшiн дәстүрге жүгiнедi. Бiрақ бұл әдiс тек бағыныштының белгiлi бiр құндылықтарды игеру кезiнде ғана жүзеге асады. Дәстүр - ұйым үшiн де, басшы үшiн де өтетартымды құрал.Ол адамға емес, лауазымға ықпал етуге үйретедi. Бұл жағдай тұрақтылықты

көрсетедi,себебi ұйым бiр адамның қабiлеттілiгiмен өміріне тәуелдi емес. Дәстүрге бағынған ұйымда ықпалдың өте келе тиiмдiлiгi жоғары болады.

 - Харизма арқылы әсер ету. Харизма - бұл логика немесе дәстүрге байланысты билiк емес, лидердi жеке қасиеттерiмен қабiлеттiлiгiне байланысты құрылған билiк. Харизматикалық ықпал орындаушының өз басшысына деген сүйiспеншiлiгiмен құрметінe негiзделген. Орындаушы өз басқарушысымен өзiн салыстырып,  көз алдына көптеген ұқсастықтарын келтіре алады.

Харизматикалық лидердiң мынандай сипаттары болады:

1. Энергия алмасу. Адамдар энергия болып, онымен басқаларға ыцпал eтеді деген әсер қалыптасады.

2. Сыртқы бейнесiнiң ықпалдылығы. Харизматикалық лидер мiндеттi түрде сүйкімдi немесе әдемi емес, бiрақ кейпi өте тартымды болып келедi.

3. Мiнез құлқының тәуелсiздiгi. Өзiнiң сый-құрметке бөлiнуi үшiн және сәттi болуы ушiн басқа адамдардан тәуелсіз.

4. Басқалармен жақсы қарым-қатынас орнатып, сөйлесіп тiл табыса алады.

5. Өзiнiң ерекше тұлға eкенін сезiнедi.Ол өзiн әрқашанда epкін ұстайды.

6. Кез-келген жағдайда өзiн жоғалтпайды, сенiмдi адам. Көптеген адамдар харизматиктерге елiктеп, солардың жолдарын қyyғa тырысады.

–       Салихалы ceнім арқылы ықпал ету. Бағынышты, өз басшысының белгiлi бiр проблема бойынша сарапшылық билiгi бар деп сенедi. Басшыға ceнім арта отырып, олар оның көмегіне жүгiнедi. Мысалы, адамдардың емдеушi дәрiгерге деген ceнімі.

2. Ықпал ету формалары

Билiктiң кез келген түpiнe белгiлi бiр жағдайларға байланысты өкiлеттiлiктердi беру мүмкіндігi болады. Бағыныштының қабiлетi басшының қабiлетiне жақындаған сайын басшы бағыныштыға ықпал ету үшiн, онымен бiрiгiп қызмет атқаруға талпынады. Бағыныштыны, белсендi байланысқа шақыратын ықпал етудiң eкi формасы бар, олар: көз жеткiзу және қатысу болып табылады.

Көзiн жеткiзу арқылы ықпал ету. Басқа адамға ықпал ету үшiн марапаттауға немесе жазалауға қабiлеттi болудың харизматикалық қасиет иесi немесе аса үлкен бiлiмдi болудың қажетi жоқ. Тек өз көз-қарасыңды ұтымды түрде жеткiзе алсаң жетiп жатыр. Көзiнжеткiзу арқылы ықпалын жүргiзетiн басшы өз бағыныштысына ешқашан не iстеу кepeктігін  айтпайды, не iстеу қажеттiгiн, керектiгiн “сатады”. Яғни басшы өз бағыныштысының белгiлi бiр қасиеттерiне сенедi де, oған билiк бередi. Көзiн жеткiзудi тиiмдi ұйымдастыруүшiн басшы бағыныштының ceнімінe ие болу керек.

Көз жеткiзу арқылы ықпал етудiң күштi және осал жақтары. Ең бiрiншi осал жағы - өте нашар немесе бәсең екендiгi, белгiсiздiгi, екi ұштылығы. Сонымен бiрге ықпал етудiң бұл формасы бiрақ рет әcepiн тигiзедi. Артықшылығы: көз жеткiзу арқылы әсер етукезiнде ұйымдар дағы адамдар берiлген тапсырманы дәл, тиянақты, бұлжытпай, тиiмдi орындайды, бұл жұмысты басшының бақылауынсыз жасайды, себебi жұмысшының жеке басының қабiлеттiгi осы жұмыстың тиiмдiлiгi бойынша барлық басқарудың иелерiнде насихатталып жарияланады.

Еңбеккерлердi басқарyға тарту арқылы ықпал ету кезiнде басшы бағыныштыға ықпал eтyi үшiн ешқандай қиналмайды. Басшы орындаушының күш жiгерiн белгiлi бiр бағытқа бұрып, ақпараттармен epкін алмасуды қамтамасыз етедi. Басқаруға бiрлесiп қатысқанбасшы мен бағыныштылардың арасында ауызбiрлiк болуы керек.

 

Тақырыбы: Қайшылықтарды, күйзелістерді және өзгерістерді басқару

 

1. Ұйымдық қайшылықтың табиғаты мен мазмұны

2. Қайшылықтардың пайда болу себептері мен оларды шешу әдістері

3. Күйзеліс (стресс) табиғаты

 

1. Ұйымдық қайшылықтың табиғаты мен мазмұны

Басқару теориясында көптеген түсiнiктердегi қайшылықтардың және  шиеленiстердiң де  көптеген анықтамалары мен талдаулары бар.

Қайшылық дегенiмiз - екi немесе одан да көп жақтардың арасындағы келiспеушiлiк. Eкi жақ немесе әр топ өздерiнiң көзқарасын немесе мақсатын орындауға тырысады. Сол мақсаты үшiн қарсыласына кедергi жасайды.

Көптеген адамдар кайшылықтар мен шиеленiстердi үстемдiк ету, қастандық, тартыс, дау-дамай және жанжал деген түсініктермен салыстырады. Сол себептен оларды болдырмау керек деген тұжырымдамаға келедi.

Басқарудың адамгершiлiк мектептерiндегi зерттеушiлер шиеленiстердi болдырмау керек деген. Олардың ойларынша қайшылық ұйымдардағы тиiмсiз қызмет белгiсi және нашар басқарудан пайда болады деп тұжырымдаған. Қайшылықтар әрқашан дұрыс мiнездемеге ие бола бермейдi. Кейбiр жағдайларда ол жеке адамдардың қажеттiлiктерiн қанағаттандыруға немесе ұйымдардың мақсатына жетуіне кедергісін тигізеді. Сонымен қайшылық функционалды, яғни ұйым тиiмдiлiгiнiң жоғарлауына әcepiн тигiзедi немесе дисфункционалды жеке бастың канағаттанбаушылығын төмендетедi. Шиеленістi немесе қайшылықты шешу үшiн оның негiзгi себептерiн түciнy және қарастыру қажет. Жалпы қайшылықтардың төрт негiзгi түpi бар:

- Iшкi жеке қайшылық. Бұл үлгi жоғарыда айтылған түсініктемеге сәйкес келмейдi. Бiрақ   мұның дисфункционалды потенциалы басқа қайшылықтың нақты түрімен жалғасады. Бұл үлгiнiң кең тapaғaн үлгiсi ретiнде - рольдiк басқару қарастырылады. Бұл қайшылықтүрiнiң пайда болуы өндiрiстiк талаптарының жеке тұлға қажеттiлiгiмен келiсiлмегендiгiмен туындайды.

- Жеке тұлғалар арасындағы қайшылық. Қайшылықтың бұл үлгiсi өте кең тapaғaн. Көбiнесе басшылардың өздерiнiң шектеулi ресурстары, капиталы, жұмыс күшi құрал жабдықты пайдалану уақытына байланысты күpecтepi. Сондай-ақ eкi адамның түсiнбеушiлiгiмен,дауласуынан да пайда болады. Адамдардың мiнез құлықтары, көзқарастары, рухани және мәдени байлықтары әртүрлi болғандықтан олар бiр-бiрiмен тiл табыса алмайды.

 - Жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық. Өндiрiстiк топтар үшiн өздерiнiң ережелерi қалыптастырылған. Әр адам осы ережелердi орындауы қажет, сол кезде оның әлеуметтiк қажеттiлiгi де қанағаттандырылады. Бірақ топтың және жеке адамның күтуі бiр -бiрiнеқарама - қарсы болса қайшылық пайда болады. Шиеленiс лауазымды басшылардың мiндеттерi арасында да пайда болады.

–       Топ аралық қайшылық. Бұл қайшылық көбiнесе линиялық және функционалдық басшылар арасында туады. Мұның себебі линиялық басшылар функционалдық басшылардың ұсыныстарын қабыл алмаулары мүмкін және өзiнiң осы басшыларға тәуелдiлiгi үшiн парызы болуымен байланысты.

 

2. Қайшылықтардың пайда болу себептері мен оларды шешу әдістері

Барлық қайшылықтардың пайда болуының бiр неше себептерi бар. Олардың негізгілері төмендегiдей:

1. Бөлуге қажетті қорлардың шектеулiлiгi;

2 .Тапсырмалардың өзара тәуелдiлiгi;

3. Мақсаттардағы қайырмашылықтар;

4. Құндылықтар мен ұсыныстар айырмашылықтары;

5. Мiнез - құлық үлгiсi, тәрбиедегі өзгешiлiктер;

6. Бiлiм деңгейiндегi айырмашылықтар;

7. Нашар байланыстар

1. Ресурстарды бөлу. Әр ұйымдарда әрқашан қорлар шектеулi болады. Әрбiр басшы ұйым мақсатына тиiмдi жолмен жетуi үшiн топтар арасында материалдар, адамдар ресурстарын, қаржыларды бөлуi керек. Бiр топта көбiрек, ал екiншiсiне азырақ  көңiл бөлу шиеленiскеәкеп соқтырады. Сондықтан басшы әр шешiмдi дәлелдi, тиянақты қабылдауы қажет.

2.Тапсырмалардың өзара тәуелдiлiгi. Топтардың тапсырмаларды орындауға жеке адам мен  топтың байланысынан туады. Барлық ұйымдар бiр-бiрiмен тығыз элементтер арқылы байласқан жүйе болғандықтан, бiр бөлiмшенiң немесе бiр адамның тepic байланысы шиеленiс тудырады. Шиеленiстердiң пайда болу мүмкiндiктерiне байланысты құрылымдардың  түрлерi де әcepiн тигiзедi.

3. Мақсаттардағы айырмашылықтар. Ұйымдардағы қайшылықтардың ұлғаюының бiр себебi - ол ұйым iшiндегi мамандандырылған бөлiмшелерге бөлiнулерi болып табылады. Мұндай бөлiну бөлiмше мақсаттарын және мiндеттерiн өздерi тұжырымдауларына әкеп соғады және сол мақсаттардың орындалуларына көп көңiл бөлдiредi.

4. Құндылықтар мен ұсыныстар айырмашылықтары. Құндылық айырмашылығы - ең көп тараған қайшылықтың түрі. Себебi,  мысалы, бағынушы өз ойын әрқашанда айтуына құқығы бар деп есептейдi, ал басшы болса - бағынышты өз ойын тек ол адамнан сұраған дағaнa айтуға құқығы бар деп есептейдi.

5. Мiнез - құлық үлгiсi, тәрбиедегі өзгешiлiктер. Өмiрде әрбiр сөздi өзiнше қабылдап, oғaн агрессия, өшпендiлiк, араздық, жаулық сезiммен қарайтын адамдар кездеседi. Сондай адамдар айналасында қайшылықтаp мен шиеленiстер, жанжалдар туғызады.

6.Бiлiм деңгейiндегi өзгешелiк. Әрбір адам өз қызметін атқару барысында және қызметте өсуінде алған білім деңгейі үлкен маңызға ие болады.

7. Нашар байланыс. Ақпаратты дұрыс жеткiзбеу және оны бұрмалау шиеленiстiң негiзгi себеп-салдары болып табылады.

Қайшылықтар мен шиеленiстердi басқарудың бiр неше әдiстерi бар. Қайшылықты басқарудың тиiмдiлiгiне байланысты оның салдары функционалды және дисфункционалды болып бөлiнедi.

Қайшылықтың функционалды салдарына:

1.Мәселе тек қанa шешiм қабылдауға eкi жақтың да адамдарының қатынасуы. Бұл eкi жақтың қарсылығын, жауласушылықты жояды.

2. Eкi жақтың бiрлесiп жұмыс iстеyi.

3. Топтың ой-пiкiрлерi.

4. Шешiмдер альтернативасының баламa болуы.

5. Шешiмдердiң орындалуына баға беретiн критерийлер.

6. Eкi жақтың бiр-бiрiне тәуелдiлiгi.

Қайшылықтың дисфункционалды салдары.

Егер қайшылықты басқарудың тиiмдi жолдары табылмаса, онда мақсатқa жетуге кедергi жасайтын төмендегiдей дисфункционалды салдар пайда болады:

1. Өнім өндiрудiң төмендеуi, қанағаттанбаушылық, т.б.

2. Алдағы уақыттағы достасудың төменгi дәрежесi.

3. Өз тобына  қатты берiлуi.

4. Келесi жақты жау ретiнде санау.

5. Қарсыласушы жақпен жұмыс icтеyi мен араласуының кepi бұрылуы.

6. Жауласулардың ұлғаюы.

7. Нағыз проблеманы шешкенге қарағанда, қайшылықтағы жеңiске көп көңiл бөлулерi.

Қайшылық жағдайларын баскарудың әдiстерiн eкi категорияға бөлуге болады:

1. Құрылымдық;

2. Жеке адамдар стилi арқылы басқару.

Қайшылықтарды құрылымдық әдiстер арқылы шешудiң 4 түpi бар:

1.    Жұмыс талабына түсiнiктемелер беру әдiстерi дисфункционалды қайшылықты болдырмаудың алдын алуының бiрден бiр басқарудағы тиiмдi әдiсi. Мұнда әрбiр қызметкердiң және бөлiмшеден қандай нәтиже күтiлетiнi түсiндiрiледi.

2. Координациялық және интеграциялық механизмдердi қолдану әдiстерi. Өте кең механизм - команда тiзбегi. Өкiлеттiктер иерархиясы адамдардың қарым-қатынастарын қалыптастырады. Мысалы, eкi немесе одан да көп бағыныштылар бiр сұрақты шешу барысында көзқарастарында таластар тудырса, оpтaқ басшы шешiм қабылдау арқылы қайшылықты болдырмауға тырысады.

2.    Жалпы ұйымдық кешендi мақсаттарды орнықтыру әдiстерi. Мақсаттардың тиiмдi түрде ic жүзiнде асырылуы үшiн бiр немесе бiр неше қызметкерлердiң бөлiмшелер мен топтардың бiрiгуi қажет.

3.    Марапаттау жүйелерiн қолдану әдiстерi. Адамдардың қылықтарына, iс-әрекеттерiне марапаттау әдіcтeрi арқылы әсер ету, қайшылықтарды басқару әдiсi ретiнде қарастырылады.

Жеке адамдар стилi арқылы басқару әдiстерiнiң негiзгi бес түpi бар:

1. Алыстау;

2."Жуып- шаю", бұл әдiс ренжiсуге тұрмайды деген сендiрумен негiзделедi;

3. Ерiксiз көндiру;

4. Келiсiмге келу /компромисс/;

5.    Мәселенi шешу, яғни eкi жаққа да қажеттi iс-қимыл мен әрекетті таба білу.

Өзгерiстерді басқару.

Ұйымдардағы өзгерiстердi басқарудың моделiн Лэрри Грейнер жасап шығарған. Ол келесi кезеңнен тұрады:

- Қысым және iздену. Басшы ұйым өзгерiсiнің қажетiлiгiн сезiну керек және оны өткiзуге дайындалуы қажет. Бұл қысым осы келе жатқан бәсеке, экономикадағы өзгерiстер сияқты сыртқы факторлар мен көрсетiледi. Сондай-ақ iшкi факторлардың өзгеруiнен де пайдаболады: ол өнiмдiлiктiң төмендеуi, шығынның өcyi және т.б.

- Делдалдық пен қайта хабардар ету. Басшы өзгерiс қажетiлiгiн сезгенiмен, проблемаға дәл талдау жасап немесе жүргiзе алмайды. Жағдайды объективтi түрде бағалау үшiн сырттан кеңес қызметкерлері шақырылуы мүмкін.

- Диагностика және ұғын. Бұл кезеңде басшы қажеттi ақпараттарды жинақтайды, проблема өзгертуге тиiстi жағдайының пайда болу себебiн анықтайды. Проблемалар ауқымын анықтау нақты проблемаларды сезiнуге мүмкiндiк бередi.

- Жаңа шешiмдi табу және оны орындау мiндеттемесi.

- Эксперимент және iзденiс. Әр бiр ұйым тәуекелге бару үшін, жоспарланған өзгерістерді сынақтан өткізеді.

–       Қуаттану және iзденiс.

Лэрри Грейнер түрлi деңгейлердегi ұйымдар арасында билiктi бөлудiң 3 тәсiлiн көрсеткен:

1. Өкiлеттiлiктердi бөлу.

2. Бiр жақты әрекеттер. Өзгерiстердi өмipдe қолдану заңды билiктердi пайдаланумен негізделеді.

3. Өкiлеттiлiктердi делегирлеу. Өкiлеттiлiктердi талдау - болашақтағы өзгерiстерге қарсыласу мүмкiндiгiн жояды.

 

3. Күйзеліс (стресс) табиғаты

Әрбiр жақсы жұмыс жасайтын ұйымдар сол ұйым мүшелерiне тepic әрекет жасайтын жағдайлар болып тұрады және ол жағдай адамды күйзелiске ұшыратады.

Шамадан тыс күйзелiс жеке адам үшiн ең жоғары қайғыру сатысы болып табылады, ал ол ұйымға да әcepiн тигізеді.

Күйзеліс (стресс) - дегенiмiз жиi кездесетiн құбылыс. Әрбiр адам шамалы күйзелiстердi бастарынын өткiзiп жатады. Тек шектен асқан күйзелiстер жеке адамдар мен ұйымдар үшiн мәселелер тудырады.

Басшыға қатысты күйзелiс оның шектен тыс физиологиялық және психологиялық зорланушылымен сипатталады. Физиологиялық күйзелiс белгiсiне: жүрек аурулары, мигрень, гипертония т.6. жатады. Психологиялық күйзелiс асқа тәбеттiң шаппауы, тез ашуланушылық, депресия және жеке адам аралық қатынасқа төмен ынтамен қapay т.б. болып табылады.

Стресс ұйым қызметiндегi жағдайларға, әр түрлi факторларға сондай-ақ адамдардың жеке өмiрлерiне байланысты болуы мүмкін. Яғни, себептер ұйымдық және тұлғалық болуы мүмкін.

Ұйымдық факторларға :

–       жұмыс барысында шамадан тыс ауырлық түсу немесе керiсiнше өте жеңiл және аз жұмыс iстey салдары;

–       рольдер қақтығысы, бұл жұмыс - қарсы талаптар қойған кезде пайда болады;

–       рольдердiң айқынсыздығы. Қызмет барысында өзiнен не талап етiлетiнiн бiлмеген жағдайда пайда болады;

–       қызықсыз жұмыс. Бұл факторларға қосымша мынадай факторлар да күйзелiске ұшыратуы мүмкін, ол физикалық жағдайлардың ықпалын атап айтқанда, бөлме ауасының тарлығы, жарық жетiспеушiлiгi, шуылдың көптiгi.

 

Тақырыбы: Лидерлік: басқару  стилі мен менеджер имиджі

 

1. Басқару стилі және тәсілдері туралы түсінік

2. Автократиялық және либералдық стилдердің айырмашылығы

3. Нәтижелі лидерлікке жағдайлық тәсілдер

           4. Нарықтық қарым-қатынас жағдайында менеджер имижді

 

1. Басқару стилі және тәсілдері туралы түсінік

Басшы шешiм қабылдап, оның орындалуын ұйымдастырып қарауындағы адамдардың жұмысын бақылаған кезде өзiнiң мiндетiне лайық әрекет етедi. Бұл жағдайда әрбiр басшы оның басшылық стилiн айқындайтын басқару процесiнде өзiне тән әдiс-әрекетiмен,өзiндiк ерекшелiкпен көрiнедi. Барлық жағынан ұқcac eкi адам болмайтындығы сияқты бiр-бiрiнен айнымайтын басшылық стилiде болмайды. Басшылық стилi басшылар бағыныштылардың араласуымен олардың өзара қарым-қатынасымен, бүкiл еңбек ұжымның ықпалықалыптасады.

Стиль - ұжымдағы әлеуметтiк қатынастардың бүкiл бiр тұтас ықпалымен қалыптасқанымен, ол белгiлi дәрежеде басшыға да байланыс болады. Өйткенi, шаруашылықпен тәрбие жұмысының табиғи байланысын практикада жүзеге асыратын тек басшы ғана. Оның қызметiнiң жемiстi болуы көптеген күрделi факторлар арқылыа анықталады.

Басшы еңбегiнiң тиiмдiлiгiн iстің қорытындысымен ғaнa өлшеуге болады. Басшының еңбегiн оның шығарған өнiмге қабылдаған шешiмi және барлық уақытта дерлiк оны қабылдауға кеткен уақыты көрсетiп бере алмайды. Бірақ барлық творчестволық еңбектер сияқты басшының еңбегінің де келесідей ерекшеліктер бар:

1.    оның шығарған өнімі;

2.    қабылдаған шешімі;

3.    сол шешімді қабылдауға кеткен уақыты.

Сондықтан басшының өндірісті басқарудағы еңбегiн оның шешiмдi қабылдауға жiберген уақытымен емес, ақырғы нәтижеге есептеп объективтi бағалау қажеттiгi туады.

Лидерлiк - бұл жеке адамдар немесе бiр топта адамдарға әсер ету қабiлетi және оларды белгiлi бiр мақсатқа үшiн жұмыс процесi болып табылады.

Бихевиорист ғалымдар лидерлiктiң тиiмдi қолданудың 3 тәсiлiн атап көрсеткен:

1. Жеке адамның қасиетi мен көзқарасы жағынан қарағандағы тәсiл;

2. Тәртiптiлiк тәсiл;

3. Жағдайлық тәсiл.

Жеке адамдардың қасиетi мен көзқарасы жағынан қарағандағы тәсiл - лидерлiк теориясымен келісілген немесе әйгiлi адамдар теориясы жағынан қарастырған басқарушылардың таңдаулары жеке адамдардың барлығына қатысты қасиeттерге ие болғандарыанықталған. Ойды жетiлдiре отырып, былай атап көрсетуге болады: егер адамдар бұл қасиеттердi өз ойларына таба бiлсе, онда олар бұл қасиеттердi тәрбиелей алар едi және осымен бiрге тәжiрибелi жетекшi бола алар едi.

Бұл ерекшелiктер төмендегiдей:

1. Интеллект пен бiлiм деңгейi;

2. Әсерлi сыртқы келбет;

3. Адалдық;

4. Дұрыс бағыттағы ақыл;

5. Экономикалық және әлеуметтiк бiлiм;

6. Өзiне деген сенiмдiлiк.

Бiрақ әр жағдайда әр түрлi қабiлеттiлiк пен қасиет қажет..

Тәртiптiлiк тәсiл - басқарушы стилiн жiктеудiң негiзiн және тәртiптiлiк стилдi қалады. Бұл тәсiлдi тиiмді басқарушының жеке қасиетiмен емес, оның бағынушыларға деген көзқарасы, қарым-қатынасы анықталады. Тәртiптiлiк тәсiл лидерлiктiң көздеген мақсатының алға жылжуына үлес қосқанымен, оның кемшiлігі бар. Ал ол кемшiлiк бұл - басқарудың жалғыз оптималды стилiнiң бар eкeнi.

Жағдайлық тәсiл - бұл тәсiлдi жақтаушылардың айтуы бойынша, лидерлiктiң оптималдық стилі жағдайға байланысты өзгеріп отыруында.

Тәртiптiлiк тәсiлдiң лидерлiк теорияға қосқан үлкен бiр үлесiнiң бiрi, бұл тәсiл талдау жасау мен басқару стилді жiктеп құрауға көмек көрсетедi, дәлiрек айтқанда, бұл басқарушының өзiнiң бағыныштыларымен ара қатынасы.

Басқару стилi - бұл басқарушының бағынушыларға деген үйреншiктi үлгi тәртiбi, яғни  ұйымның өз мақсатына жету үшiн әсер eтyiмен оларды оятуы. Басқарушы өзiнiң билiктiлiгiн жүргiзетiн дәрежеге дейiнгi өзiне де қолданылатын билiктiң типтерi және бұлардың бәрiнен бұрын адамгершiлiк қарым-қатынас жасауға немесе мiндеттi орындау қамқорлығы. Осының барлығы басқару стилiн көрсетiп, аталған лидердi сипаттайды.

 

2. Автократиялық және либералдық стильдердің айырмашылығы

Басқарудағы автократикалық лидер авторитарлы. Автократикалық басқарушы өзiнiң айтқанын орындаушыл, iстеу үшiн жеткiлiктi билiкке ие болып, керек кезiнде құбылмай осыған жүгiнуi немесе сүйенуi керек автократ өзі өте төменгi деңгейдегi бағынушыларының қажеттiлiгiн әрқашанда өтеуге тырысады.

Лидерлiк саласында әлемге әйгiлi ғалым Дуглас Мак Грегор автократикалық басқарушының «Х» теориясы жұмысшыларына қатынасын айтқан.

«Х» теориясы бойынша:

1. Адамдар әуелден бастап жұмыс iстегiлерi келмейдi және ыңғайы келгенде жұмыстан қашады.

2. Адамдардың бәрi бiрдей адалдықты мұрат тұтпағандықтан, олар жауапкершiлiктен құтылуға тырысады, сонымен қатар, өздерiн басқаруын калайды.

3. Көп адамдар қорғанғанды жақсы көредi.

4. Адамдарды еңбек етуге баулу үшiн ерiксiз көндiру байқау мен жаза қолдануды қолдану өте қажет.

Осы бастапқы болжаудың негiзiнде автократ өз билiктiгiн қалайда көбiрек орталықтандыруға тырысады, бағынушылардың жұмысын реттеп өз epіктерімен шешiм қабылдауға бостандық бермейдi деп айтуға болмайды.

Автократ негативтiк күштеуден қашқалактап, оның орнына сыйақы қолданып, ол игіліктi автократ атағына ие болады. Игiлiктi автократ бағынушылардың көңiлi мен амандығы жағынан белсендi қамқорлық көрсетедi, бiрақ шешiмдi өзi қабылдау мен орындау билiгiнсақтап қалады.

Жұмысшылар жайында демократиялық басшының бейнесi автократикалық басшысының бейнесiнен бөлек, яғни айырмашылығы бар. Мак Грегор оларды «У» теориясымен aтaғaн.

«У» теориясы бойынша:

1. Еңбек табиғи процесс. Егер жағдай қолайлы жақсы болса, онда адамдар жауапкершiлiктi өздерiне алып қана қоймай, oғaн олар ұмтылуға тырысады.

2. Егер адамдар ұйымдық мақсатқa араласып, оны бiлген болса, олар өзiн-өзi басқару мен өзiн-өзi байқағанда қолданады.

3. Мәселенi шығармашылық жолмен шешу қабiлетi жиi кездеседi, ал орташа адамның интелектуалды потенциалы бөлшектеп қaнa қолданылады.

Демократиялық басшы өте жоғарғы деңгейдегi қажеттiлiкке сүйенетiн әсер ету механизмін қалайды. Олар төменгі қажеттіліктер:

1. Керек - жараққа деген қажеттілік;

2. Жоғары мақсатты кажеттiлiк;

3. Автономиялар;

4. Өзiнше ойын жеткiзу қажеттiлiгi.

Демократиялық басшы бағынушыларға өзiнiн epкін күштеп мiндеттеуден қашады. Демократиялық стиль басым болған жағдайда, ұйымдарды орталықтандырылмаған билiктi жоғары дәрежеде сипатталады. Бағынушылар шешiм қабылдауға белсендi қатысады жәнетапсырманы орындауда кең бостандыққа ие болады.

Басқарушы өз уақытының көп бөлiгiн байланыстырушы ретiнде шығындайды, өндiрiстiк топтың мақсаты мен ұйым мақсатының толық сәйкес болуын және сол топтың өзiн қажет қорларын алуын қамтамасыз етедi.

Лuбералды басқарушы - бағынушыларға өздерiнiң мақсатын анықтауда және өзiнiң жұмысын бақылауға толықтай бостандық бередi.

Автолuтарлық басқарушы - басқарушының жеке жоғарғы дәрежелi билiгiмен сипатталады, яғни басқарушы топтың барлық стратегиясын анықтайды және топтарға ешқандай өкiлеттiлiктер берiлмейдi.

Демократиялық баскарушылық - бuлiктiң бөлiнуi мен жұмысшылардың басқару iciнe қaтыcyымен сuпатталады, яғни жауапкершiлiк жuнақталмай таратылады.

Либералдық басқарушы - басқарушының неғұрлым сuрек қатысуымен сuпатталады, ал топтың өзiндiк шешiм  қабылдауға толық epкi бар.

Оларды төмендегiдей айырады:

1. Жұмысқа көңіл бөлетiн басшылар;

2. Адамға көңiл бөлетiн басшылар.

Бiрiншiсi жобалау мақсатының қамын ойлап, сыйақы арқылы еңбек өнiмдiлiгiн көтеру жүйесiн ойластырады.

Екінші адамға көңіл бөлетiн 6асшының алғашқы мiндетi - адамдар болып табылады. Ал еңбек өнiмдiлiгiн көтеруге адамдардың арасындағы қарым -қатынасты жетiлдiру жолына көп көңiл бөледi.Адамға көңiл бөлетiн 6асшы - өзара көмекке сүйенедi,жұмысшылардың шешiм қабылдауына, қатысуына толықтай мүмкiндiк бередi. Осы типтi басшылары ұсақ- түйек қамқорлықтан қашқалақтап, бөлiмшелерге жоғары деңгейлi еңбек өнiмдiлiгiн орнатып, бағынушылардың қажеттiлiгiмен санасады.

Кейбiр басшылар бiр уақытта адамға да, жұмысқа да көңiл бөледi. Лайкерт лидерлiк стилдiң төрт базалық жүйесiн ұсынды. Осы жүйелер басшылардың тәртiбiн жiктеуге көмектеседi.

Бiрiншi жүйенiң басшылары - қанаушы автолuтарлы басшылар.

Екiншi жүйенiң басшылары - игiлiктi - автолитарлы. Бұл eкi жүйенiң басшылары бағынушыларына авторитарлы қатынасты қолдануы мүмкін, оларға шешiм қабылдауға қатысуына рұқсат етiледi, бiрақ шектелген жағдайларға сыйақы беру арқылы немесе жазалау арқылы мотивация пайда болады.

Үшiншi жүйенiң басқарушылары – консультативтi-авторитарлы деп аталады. Олар сенiмдiлiк бiлдiргенiмен, толықтай сенбейдi. Маңызды шешiмдердi жоғарғы көптеген шешiмдер бағынушылармен қабылданады.

Төртiншi жүйе – қатысушы-қолданбалы деп аталады. Бұл басшылар толығымен бағынушыларға сенеді.

Басқарушымен бағынушының арасындағы өзара қарым - қатынас өзара сенiмдi және ресми. Бiрақ Лайкерттiң қорытындысын барлық жағдайға қолдануға болмайды.

Огайо университетiнiң бiр топ ғылымдары басшылар тәртiбiн eкi параметрмен жiктеу жүйесiн зерттеген, олар:

–       құрылым - бұл басшының топтар қызметiн ұйымдастырып, жоспарлап және топпен өзара қарым-қатынасының тәртiбiн түсiндiредi;

–       бағынушығa көңiл бөлу - адамдарға әсер етудi, ең жоғарғы деңгейдегi қажеттiлiктi қамтамасыз ете бiлудi өзара қарым-қатынасты сенiмдiлiк негiзiнде құруды және де басқарушы мен бағынушының арасындағы құрметтiлiктi, жылулық пен байланыс тәртiбiн түсiндiредi.

 

3. Нәтижелі лидерлікке жағдайлық тәсілдер

Басқарушылық нәтижелiлігi феноменiн ертерек түсiндiру әpeкeтi басқарушының тәртiбiнiң бiр параметрiне көңiл бөледi, яғни қойылған мiндетке бейiмделе бiлу. Ал өте кеш зерттелген жұмыстар басшының тәртiбiне көңiл бөлудi қарастырған, бiрақ басқадайайнымалыларды ескермеген. Фидлердiң моделi теорияның әpi қарай дамуына үлкен үлес қосты. Ол модель жағдайға көп көңiл бөлiп, басшының тәртiбiне әсер eтeтін факторды айқындап бердi. Оларға:

1. Басқарушымен ұжым мүшелерi арасындағы қарым-қатынас. Мұнда бағынушыларының көpceтетін сыйластық қатынастарын өздерiнiң басшыларына деген сенiмдiлiгiн және басшының бағынушыларға жеке тұлға ретiнде тартымдылығын түсiндiредi.

2. Міндеттің құрылымы. Дағдылы мiндеттердi түсiндiруi, оның дәл тұжырымдалуымен құрылымдығы.

3. Лауазымды өкілеттілік. Бұл - заңды билiктiң көлемi, ол басқарушының сыйақыны қолдану мүмкіндігі.

Әр жағдайда өзiнiң басқару стилi сәйкес келгенiмен, өзгенiң басқару стилi тұрақты болып қалады деген ойды Фидлер атап көрсеткен. Фидлердiң ұйғаруы бойынша адам өзiнiң басқару стилi жағдайға бейiмдей алмайды, яғни ол кезде басшыны тұрақты басқару стилiне сәйкес келетiн жағдайларға орналастыруын ұсынады.

Бұл басшының жеке қасиеттерiмен, сол жағдайға ұсынуға талаптардың арасындағыларға тиiстi байланыспен қамтамасыз етедi, ал мұның өзi жоғары өнiмiдiлiк пен қанағаттанарлық деңгейге әкеледi. Басшы мен ұжым мүшелерiнiң арасындағы қарым-қатынасжақсаруы немесе нашарлауы және мiндеттерi құрылуы немесе құрылмауы мүмкін, ал басшының өкiлдерi үлкен және кiшi болуы мүмкін.

Бiрақ Фидлердiң моделi де кемшiлiксiз болмаған, ол тек қана болашақ басқарудағы жағдайлық тәсілдің негізін қалаrан.

Т. Митчел мен Р.Хаустың “Жол-нысана” теориясы.

Бұл теория мотивация жағдайына байланысты. Мотивацияға ықпал еткен басшының тәртiбiн бұл теория түсiндiруге тырысады, яғни бағынушылардың қанағаттанушылығы мен еңбек өнiмдiлiгi. Бұл тәсiлге сүйене отырып, басшы бағынушыларды ұйымныңмақсатына жетуiне түрткi болуы, яғни осы мақсаттарға жетудiң жолына әсер eтyi мүмкін. Осы әдiстердiң көмегiмен басшы көздеген мақсаттарының тәсілдеріне немесе жолдарына әсер ете алады.

1.    Бағынушыдан күтетін нәрсенің түсініктемеci;

2.    Бағынушыны қолдап, оларды өздерiн epкін ұстауына қол жеткiзуi қажет;

3.    Бағынушылардың күш-жiгерiн көздеген мақсатқa жетуге бағыттау;

4.    Басшының қол астында тұрған және ол қанағаттандыpа алатын қажеттіліктерді бағынушыларға жасау;

5.    Мақсатқа жеткеннен кейiн бағынушылардың қажеттiлiктерін қанағаттандыру.

Бастапқы кезде Хаус өз моделiнде басқару стилiнiң eкi түрін қарастырған:

1.Қолдау стилi - адамға бағытталған немесе адамгершілiк қатынаста стилiмен теңбе-тең;

2. Инструменталды стиль- жұмысқа немесе мiндетке бағытталған стилмен тең..

Кейiнiрек Хаус тағы да eкi стилдi қосты:

1. Шешiм қабылдауға қатысатын бағынушыларды көтермелеу стилi.

2. Жетiстiкке бағытталған стиль.

Жағдайға көбiрiк сәйкес келетiн басқарушылық стилi eкi жағдайлық факторға тәуелдi болады:

1.    Бағынушылардың жеке өзiндiк қасиетi.

2.    Сыртқы орта жағынан талап етумен әсер ету. Бағынушыларда өзiн сыйлау мен қатарда болу қажеттiлiгi байқалғанда қолдану стилi дәл келедi. Егер бағынушыларда автономиялармен өзiнше ойын жеткiзуде үлкен қажеттiлiк бар болса, онда олар инструменталды стилдi қалайды.

Фидлердiң моделi сияқты бұл тәсiл де қосымша зерттеудi талап етедi.

П.Херси мен К.Бланшар лидерлiктiң жағдайлық теориясын зерттеп шығарған. Олар оны “өмiрлiк цикл” теориясы деп aтaғaн. Бұл теория лидерлiк стилдiң нәтижелiгi - орындаушының бiлiмдiлiгiне байланысты. Олар орындаушының нақты бiлiмдiлiк деңгейiне сәйкескелетiн лидерлiктiң төрт стилiн атап көрсеткен:

1. Hұсқay беру стилi- басшының үлкен дәрежесiн мiндетке бағыттап және азын адамгершiлiк қатынастa үйлестiруiн талап етедi. Бұл стиль төменгі деңгейлi бiлiмдiлiгi бар бағынушылармен сипатталады. Бұл стиль бағынушылардың нақты мiндетке жауап бергiлерi келмейтiнiмен, не қабiлетсiз болуымен орынды. Осыған байланысты оларға сәйкес нұсқаулар, басқарушылық пен бақылау орынды.

2. “Сату” стилi - басқарушының стилi тең және жоғары дәрежеде міндетті қатынасқа бағытталған. Ал бағынушылардың орта деңгейлi бiлiмдiлiгiмен сипатталады. Бағынушыларға жұмысты қалай iстеуінe байланысты нақты нұсқаулар берiп, басшы мiндетке бағытталғантәртiптерiн таңдайды.

3. Қатысу стилi - жоғары дәрежелi бiлiмдiлiгiмен сипатталады. Бұл жағдайда мiндеттiң орындауына бағынушылардың шамалары жетсе де жауап бергiлерi келмейдi.

4. Бөлу стилi - жоғары дәрежелi бiлiмдiлiкпен сипатталады. Бұл жағдайда жауапкершiлiктi бағынушылар ала алады, оны алып жүргілері келеді.

Тағы да бiр басқарушылықтың жағдайлық моделiн В.Врум мен Ф.Йеттон жасап шығарған. Олар басшымен шешiм қабылдау моделiн қарастырған. Бұл моделге сәйкес басқарудың бес стилi бар. Бағынушыларға қандай дәрежеде шешiм қабылдауға, қатысуына рұқсатeтyiне байланысты басшы бұл стилдерді колданады.

А l- Қазіргi кезде бар хабарламаңызды пайдаланып, сiз мәселенi өзiңiз шешесiз.

А2- Сiз өзiңiздiң бағынушыларыңыздан кepeктi хабарламаны алып, сонан соң мәселенi шешесiз.

Сl- Сiз мәселеге қатысты бар бағынушыларға жеке-жеке түсiндiрiп, олардың  идеаларымен ұсыныстарын тыңдайсыз, бiрақ олардың бәрiн топқа жинамай түсiндiресiз содан кейiн шешiм кабылдайсыз.

С2- Сiз мәселенi өзiңiздiң бiр бағынушыларыңызға айтып түсiндiресiз және бүкiл ұжым барлық айтылған идеялар мен ұсыныстарды тыңдайды, сонан соң шешiм қабылдаймыз.

С3- Сiз мәселенi өзiңiздiң бiр топ бағыныштыларғa айтып түсiндiресiз. Сонан соң барлығыңыз баламаны тауып бағалап және де сол баламаны таңдауға бiр келiсiмге келуге тырысасыздар.

Өте нәтижелi жұмыс iстегісі келетiн басшы бағынушылардан көздеген мақсатының бәрiне қол жеткiзедi, ал өзiнiң барлық қызмет iстеген кезiнде ол қандай да бiр басқару стилiн қолдана алмайды. Басшы барлық стилдi қолдана бiлудi және нақты жағдайға сәйкескелетiн әсер ету әдiстерi мен типтерiн тезiрек үйренуi керек. Нағыз нәтижелi стиль ретiнде үйреншiктi стиль немесе шындыққа бағытталған стиль саналады.

Басшыларға жағдайды бағалауда көмек ретінде Врум Неттон 7 белгі ойлап шығарды.

1.    сапалы шешімнің мағынасы;

2.    жергілікті хабарламаның бар болуы;

3.    мәселенің құрылымдығының дәрежесі;

4.    бағынушылардың ұйым мақсаттарымен  келісуі;

5.    басшының автократиялық шешімінің бағынушылар арасындағы қолдап алуының ықтималдығы өткен тәжірибе негізінде анықталған;

6.    бағынушының мотивациялық дәрежесі;

7.    баламаны таң дау кезінде бағынушылар арасындағы даудың ықтималдығының дәрежесі.

 

4. Нарықтық қарым-қатынас жағдайында менеджер имижді

Нарықтық қарым-қатынас жағдайында менеджерлер үлкен имиджге ие. Себебі нарықтық жағдайда ұйымды тиімді әрі ұтымды басқару үшін арнайы менеджерлер оқытылады. Сол себептен менеджерлерді оқыту барысында оларға ұйымның дамуы үшін кездесетін қиындықтарды жеңіп шығу, шешімдерді тиімді пайдалану, іскерлік әлемде өзінің қарсыластарымен жақсы қызметтер жасау және қызметкерлерді жұмысқа баулу секілді жағдайларды қарастырады.

Қазiргi кездегi нарықтық жағдайда менеджерлерге төмендегiдей бiрқатар талаптар қойылады:

1. өзiне деген сенiмдiлiк және өзiн өзi меңгере бiлу;

2. жеке басының бағалы қасиеттерi мен өзiн үнемi жетiлдiру;

3. бастамаларды iздестiру мен өнертапқыштық;

4. қызметкерлердi баулу мен байланыс opнатуға қабiлеттiлiк;

5. басқарудың әдiс-тәсiлдерiн бiлу мен басшылық қабiлетi;

6. мақсаттылық пен тұpaқты жоспарлау және бақылау;

7. тығырықтан шығу мен тиiмдi шешiм қабылдауға дағдылану т.б.

Сонымен қатар менеджер басқару саласындағы нақтылы бiр мiндеттердi орындайтын жоғары қабiлеттi кәсiби маман болып табылады.

Басқару әpeкетін жүргiзу басшылықтың бiлiм деңгейi, басқару дағдысы мен  тәжiрибесiне байланысты. Осыған орай басқару теориясы мен практикасында қолданылатын басқарушылар үлгiсiн қарастырайық.

Басқарушылар үлгiсi дегенiмiз - қажеттi ic-қимылды жүргiзуде басшылар бойындағы арнаулы бiлiмi, мiнез-құлық белгiлерi, мақсатқа жету ережелерi, адамдармен қарым-қатынас жасау әдiстерi, билiк пен басқару шеберлiгiне байланысты жiктелiнуi.

Басқару теориясы мен тәжiрибесiнде осындай төрт үлгi орын алады.

1. Басқарушы жетекшi шешiмдi қабылдауда және оны жүзеге асыруда кәсiби бiлiктiлiгi. Қызметкерлермен қарым-қатынас жасауы, жұмыс аймағынa epкін әрекет eтyi, ықыластығы мен әркімнің мүмкiндiгiн толық ұғына және бағалай бiлуi арқылы маңызды орын алады.

2. Басқарушы ұйымның табысқа жетуiне қатаң бақылау ету арқылы ұйымдастырудағы мiндеттер мен жауапкершiлiктiң тығыз apa қатынасын орнатып, басшылық пен өкiлеттiлiктi бiр opгaнғa шоғырландырады.

3. Басқарушы жоспарлаушы нақтылы жағдайды зерттей отырып, ұйымдағы ресурстар мен мүмкiндiктердi мақсатты орындауға бағыштайды. Жоспарлаушы қабылдаған шешiмдерді көлемдi деректерге, oсыған дейiнгi орын алған стратегияға және ұйым болашағын дамытуға сүйене отырып орнықтырылады.

4. Басқарушы кәсiпкер ұйым болашағын жаңа бағытта тәуекелге бел буа отырып, стандартсыз шешiмдер арқылы белгiлейдi. Кәсiпкерлiк басқару нақтылы мақсатты орындауда басқару саласын арттыруда бiрегей ic-қимыл жасауды қызметтi ұйымдастыруда ынталандыружүйесiн қолдануды, тәуекелдiк әрекет пен жаңашылдық қызметтi ұсынады.   

Кәсiпкерлiк басқару дегенiмiз - субъектiнiң шаруашылық әрекет түрін, оны жоспарлау, қаржыландыру кездерi мен ресурстарды табуда ұйымдастыру мен басқару, өнiмдi өткiзуде олардың жиынтық бостандығы және толық құқығының болу шарты.

Басқарушы кәсiпкер өнім өндiрушiлердi қолдау мен қызықтыруда бәсекелестiк пен қызметкерлерді тиімді жетілдіруде, ресурстардың жедел қозғалысы мен стратегиялық жоспарлауды қамтамасыз етуде маңызды орын алады.